Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

Zakládám interní startup v rámci korporace. Je normální mít, jakožto klíčová a zodpovědná osoba, podíl? Nová odpověď

Odpovídá:
Lukáš Konečný, finanční manažer Y Soft Ventures

Podíl v interním startupu

19.6.2018
Lukáš Konečný, finanční manažer Y Soft Ventures
Y Soft Ventures je VC fond, který primárně investuje do B2B starupů kombinujících hardware a software

Určitě je to možné, ale zase to není samozřejmé. Klíčovou otázkou je, jestli získání podílu dává smysl všem zúčastněným – tedy korporaci, startupu i jeho lídrovi.

Předání podílu do rukou lídra není jen motivačním nástrojem, ale i mechanismem pro sladění zájmů. Zaměstnanci můžou podíl vnímat jako cestu k finančnímu zajištění, pokud se startup jednoho dne prodá. Pro některé může mít hodnotu už jen to, že o sobě můžou říkat, že jsou „spolumajitelé“. Pro korporaci to je způsob, jak dlouhodobě udržet klíčové lidi, možná kompenzovat jiné oblasti v systému odměn, a hlavně jak zvyšovat motivaci a identifikaci s firmou tím, že zaměstnanci budou „dělat na svém“.

Získání podílu ale každopádně není věc, na kterou by měl lídr automaticky nárok, a pravděpodobně bude otázkou vyjednávání. Je třeba se dobře zvážit, za jakých podmínek se dá podíl získat a co to bude stát – krom toho, že bude v budoucnu těžší se rozhodovat, jestli projekt opustit (takže je dobré se ptát, jestli se chce člověk opravdu upsat zrovna tomuto projektu).

Mimo to je dobré zamyslet se i nad tím, zda má vůbec smysl interní startup vyčleňovat do separátní právní entity – zejména pokud není cílem ho jednoho dne prodat nebo do něj hledat externí investory. Možná ho lze vytáhnout z korporátních struktur a procesů i bez zakládání nové firmy. A pro motivaci klíčových lidí lze najít mechanismy, které budou mít podobný dopad.

Měli by zaměstnanci mé malé firmy vědět, kolik klienti platí za naše služby? Nová odpověď

Odpovídá:
Pavel Franc, CEO Frank Bold

A jak případně řešit situace, kdy se takové téma třeba i nechtěně otevře (na jednání s klientem, při týmových poradách nebo kreativních schůzkách)?

Finance v malé firmě 2

18.6.2018
Pavel Franc, CEO Frank Bold
Frank Bold je mezinárodní společenství právníků, které pomáhá řešit závažné společenské problémy

Zastávám názor, že zaměstnanci musí znát nejen ceny za nabízené služby, ale i konstrukci, jak je tato cena tvořena. Platí zvláště u lidí, kteří přicházejí s klienty do styku.

Pokud tuto znalost nemají, pak se mohou dostat do nepříjemné situace, kdy nebudou schopni reagovat na otázku či komentář k cenám.

Finance v malé firmě

21.5.2018
Lukáš Kořínek, majitel obsahové agentury Bubble
Bubble vytváří obsah pro klienty jako Jameson, Philips nebo McDonald's

Nevidím s tím problém, pokud jsou platy nastaveny férově.

U nás jsou rozpočty často otevřené a lidé přímo vidí kolik hodin (peněz) klient za prácí platí, a to mnohdy i za celek, nikoli jen jejich část.

Jak dělat radikální inovace ve společnosti, která na to nemá dedikované lidi?

Odpovídá:
Filip Dřímalka, CEO Digiskills

Inovace 2

14.6.2018
Filip Dřímalka, CEO Digiskills
Pomáhá nastavovat digitální a inovační strategie ve firmách jako Škoda Auto, ČSOB nebo Philip Morris

Naprosto souhlasím se Standou Gálikem. Otázkou však je, co myslíte „radikální inovací”. Pokud je tím myšleno něco, co ze své podstaty mění (=disruptuje) produkt nebo službu firmy, ve které pracujete, pak je realizace velmi, velmi těžká – a to i kdybyste na ni měl dedikovaný tým. Často totiž budete směřovat proti vaší firmě, proti současným službám, proti aktuálním maržím…

Hezky to řekl Peter Diamandis: „Pokud chcete vymyslet radikální inovaci, vemte 5 nejchytřejších a nejdrzejších lidí z vaší firmy a dejte jim za úkol vaši firmu zničit.”

Často vidím firmy zakládat nejen inovační týmy, ale i celé startupové akcelerátory, aniž by se jim radikální inovace příliš dařily. Někdy však mají dostatek financí na to, aby si část úspěšných inovátorů (hlavně startupů) mohly koupit.

Pokud tedy ve firmě nemáte lidi dedikované na inovace, zkuste „prodat” myšlenku inovací – ať už těch radikálních či menších, inkrementálních – vašim kolegům. Zastávám totiž názor, že inovace nejsou něco, co by mělo jít vedle stávajícího byznysu, právě naopak. Měly by byznys co nejvíce podporovat – ať už nyní nebo v budoucnosti.

Čím radikálnější však inovace je, tím více se musí umět prodat – vašemu nadřízenému, managementu, mateřské organizaci a tak dále. K tomu vám mohou posloužit menší kroky jako pretotypování/prototypování či inspirace podobnými startupy. Ale opět, jak říkal Standa, bez vlastníka (který musí být nadšencem a tak trochu i bláznem), který to dokáže dotáhnout, to nepůjde.

Inovace

23.4.2018
Stanislav Gálik, ředitel inovací AAA auto
Člen žebříčku Forbes 30 pod 30 z roku 2015

Oddělení inovací ve firmě nepotřebujete. Jestli ale chcete novinky skutečně dotáhnout do konce, je nutné, aby každá inovace, ať již produktová, nebo technologická, měla svého vlastníka. To znamená někoho, bude zodpovědný za její kompletní realizaci.

Tento člověk nemusí být nutně tím, kdo novou věc vymyslel, jeho role je ale klíčová. Nápad, který nemá svého člověka, skončí neúspěchem.

Pokud ve firmě nikoho takového nemáte, musíte se vlastníkem stát vyAni varianta, že to outsourcujete na agenturu, není řešení. Pokud totiž agentura nemá onoho vlastníka ve firmě jako styčného důstojníka, tak to nikdy dobře nedopadne. Dříve nebo později vzniknou třecí plochy a „bottlenecky“, které inovaci zabijí.

Jak lze levně expandovat do zahraničí? Čeká na odpověď

Existují nějaké levné a efektivní metody, aby firmu případná expanze nezruinovala?

Pomozte nám odpovědět na tuto otázku

Jak zjistím, kolik lidí má pracovat v mém IT oddělení?

Odpovídá:
Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy

Jsme e-commerce společnost, máme obrat ve stovkách milionů a prodáváme produkty s relativně vysokou marží. Doposud pracovali v našem IT oddělení tři lidé. Když jsem zjistil, že v Rohlíku jich pracují desítky, napadlo mne, zda nemáme poddimenzovaný stav a zda bychom neměli začít nabírat…

Počet lidí v IT oddělení

13.6.2018
Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy
Druhý muž Alzy, který řídí veškeré strategické projekty

Začněte tím, že všechny projekty hodíte na jednu hromadu. Ty největší dejte zvlášť, protože je musíte posoudit individuálně – týkají se velkých generačních změn, a tudíž pro ně systémové pořadí nejde vymyslet, jsou to strategická rozhodnutí.

Na generační projekty byste měli mít lidí dost, protože jinak by vám utíkala příležitost. Omezením je zde to, kolik tak zásadních změn je vaše firma schopná vstřebat a kolik projektů najednou uřídíte (a samozřejmě, zda máte zdroje, peníze, know-how).

Zbytek menších „projektíků“ pak můžete seřadit do nějaké fronty a zpracovat. Využít můžete několik metod, například:

  • kolik obratu to přinese, kolik peněz to ušetří, kolik to stojí

  • jaká je pravděpodobnost, že to dopadne

  • jaká je komplexita

No a pokud je na exekuci smysluplných projektů lidí málo, nabíráte. Pokud dost, jděte vyvíjet.

POZOR na hlavní věc – pokud je zadání projektů hloupé, tak ho nezrealizujete s žádným počtem ajťáků. V tom případě se stala chyba plně na začátku.

Zadavatel projektu ve firmě má nejvíce klíčovou roli, protože jedním řádkem kódu dokáže ajťák dramaticky pomoci byznysu. Jedním řádkem špatného zadání ale také může vzniknout programové monstrum.

Jakým způsobem mám do firmy komunikovat naši vizi?

Odpovídá:
Václav Muchna, zakladatel Y Softu

Firemní vize

11.6.2018
Václav Muchna, zakladatel Y Softu
Y Soft je česká technologická firma a světová dvojka na poli správy tisku

V první řadě si kolem firemní vize doporučuji ověřit pár bodů:

Je to opravdu firemní vize, nebo je to vaše osobní vize, co s firmou chcete udělat?

  • Osobní vize dobře zní pro zaměstnance, ale vaše firemní vize musí být atraktivní i pro vaše zákazníky a partnery.
  • Zaměřuje se vize na vyšší cíle? Vize není o tom, jak vyděláte peníze. To je výsledek. Vize je o tom, jak uděláte svět lepší.
  • Vize je odpověď na fundamentální otázku: Proč vaše firma existuje?

Pak se zaměřte na to, jakým způsobem budete naplnění vize měřit. Může se jednat o dlouhodobé metriky, klidně i finanční ukazatele či dosažení jedničky na trhu.

Jako všechno, i vizi je totiž třeba opakovat a právě metriky vám k tomu dají dobrý „hook”. Kvartálně informujte o tom, jak se vyvíjí metriky kolem vaší vize. Tím i nenásilně připomenete, proč vaše firma existuje.

Vizi pak každoročně doplňte strategií. Zatímco vizi budete měnit možná jednou za 10 let, strategii upravujete pravidelně – podle toho, jak se vám daří, jak se mění konkurence, zákazníci a tak dále. Obecně pak platí, že strategie je krátkodobý až střednědobý plán, který vede k naplňování vize.

Jak se zachovat, když mě zaměstnanec požádal o dvojnásobek peněz a vyhrožuje odchodem?

Odpovídá:
Tomáš Krásný, managing partner v Blue Events

Dvojnásobek platu 3

8.6.2018
Tomáš Krásný, managing partner v Blue Events
Blue Events vytváří odborné eventy, na kterých se schází špičky českého byznysu

Pokud to došlo až do této fáze, neznám jinou odpověď, než abyste ho nechali jít.

Buď jste totiž krutě zanedbali péči o tohoto kolegu a jeho osobní a karierní rozvoj, nebo je to „job-hopper”, který s vámi hraje vabank. Od takových lidí co nejdál.

Pokud navíc vedete firmu, pro níž lidé chtějí dělat, tak s někým takovým stejně nechcete spolupracovat.

Dvojnásobek platu 2

22.5.2018
Jiří Malý, chief employee experience officer v Morosystems
Morosystems vyvíjí a spravuje software pro klienty jako IBM, ebay či KB

Pokud je to mzda, kterou mu dát můžete (máte na ni rozpočet), ale nechcete (zvyšovali jste mu mzdu před krátkým časem či nastoupil před pár měsíci), zkuste zjistit důvod, proč s tím přichází.

Má odjinud lepší nabídku a chce ji jen dorovnat? Zvažte, jak klíčový pro vás je a jak se zachová, až přijde další „lepší nabídka odjinud”.

Je v nečekané životní situaci, pro jejíž řešení potřebuje peníze? Nabídněte mu finanční pomoc mimo jeho mzdu.

Jen zkouší, kde jsou hranice a kolik může dostat? Vyjasněte si očekávání i to, jaké jsou finanční limity jeho pozice, a nastavte si jasná pravidla, za jakých podmínek může zvýšení dostat.

Dvojnásobek platu

10.5.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Pro to, aby s vámi vaši lidé mohli jednat o platech, jsou důležité dvě věci:

  • V první řadě je třeba jasně určit období, kdy je možné se o zvyšování platů bavit. Jsem přesvědčený, že by mělo přicházet jednou, maximálně dvakrát do roka. Záleží ale na odvětví. Výjimky by neměly existovat, protože byste si sami kanibalizovali vlastní systém.
  • Druhou klíčovou věcí je nutnost neustále sledovat vývoj průměrného platu.

A pokud jste jako zaměstnavatel přesvědčen, že je plat nastavený správně, jedná se již výhradně o preferenci zaměstnance, zda se rozhodne, či nerozhodne pro lépe placenou nabídku.

Mám ve své firmě zaměstnat členy rodiny?

Odpovídá:
Tomáš Vala, generální ředitel Sika

Mí blízcí se chtějí zapojit do mé firmy, za což jsem rád, ale zároveň se bojím, že to naruší naše vztahy (nebudou pracovat podle mých představ, budou spoléhat, že je nemohu vyhodit a tak dále).

Zaměstnávání členů rodiny

7.6.2018
Tomáš Vala, generální ředitel Sika
Siko (koupelny a kuchyně) je jedna z největších rodinných firem v Česku

Sám mám ve firmě poměrně dost příbuzných. Někteří jsou u nás již 20 let a jsou pro ostatní příkladem loajality, píle a celkového přístupu. Staly se i případy, které nedopadly dobře.

Zejména u menších (startupových) firem tedy doporučuji věnovat pozornost vyladění vzájemného očekávání v oblasti rolí ve firmě a odměňování. To je třeba nastavit IHNED a průběžně vyhodnocovat.

Pokud je firma zajetá a vy přesně víte, koho hledáte, je to samozřejmě snažší. Riziko narušení vztahů je ale stále veliké. Pokud bych si proto nebyl jistý, že ten člověk je přesně vhodný na danou pozici a přitom s ním mám hezký vztah, který určitě chci zachovat, tak bych ho do firmy nebral.

Obecně pak vždy platí, že ať se snažíte jako majitel firmy sebevíc, tak ostatní kolegové ve firmě mají často pocit, že jsou příbuzní nějak protěžovaní.

Připraveno ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci – výměna zkušeností.