Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

Jak chválit zaměstnance za dobře odvedenou práci?

Odpovídá:
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu

A platí pořád, že chválit bych měl veřejně a kritizovat mezi čtyřma očima?

Jak chválit zaměstnance 2

10.7.2018
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu
Applifting pomáhá stavět aplikace pro klienty jako je Česká spořitelna

Chválit můžete mezi čtyřma očima, ale mnohem efektivnější je pochvala před těmi, které zaměstnanec uznává a váží si jich. Ideální je zvolit co největší skupinu, která ocení to, za co je dotyčný chválen. Většinou jsou to kolegové v týmu a případně jeho nadřízený.

Samozřejmě to můžete i kombinovat – zaměstnance pochvalte veřejně a pak ho pochvalte ještě jednou osobně. V soukromí mu můžete věnovat mnohem osobnější a procítěnější pochvalu, která by byla na veřejnosti nepatřičná.

Jednou za 14 dní kolegům sdílím CEO standup. Je to taková moje zpověď, co jsem jako ředitel pro firmu a její lidi udělal; co se povedlo a co zase ne. Jedna ze sekcí standupu se jmenuje “Heroes of Applifting” – příležitost nenásilným způsobem pochválit mé kolegy přede všemi za dobrou práci, nadstandardní výkony nebo třeba i jen za postup v našem kompetenčním (platovém) modelu.

Je ale důležité dávat si pozor na to, abyste pochvalami neprotežovali pouze některé lidi. Pokud nemůžete přijít na to, za co byste někoho pochválili, zkuste se zamyslet, zdali je to tím, že nemáte dostatek informací o činech daného zaměstnance, nebo to poukazuje na hlubší problém, který by bylo dobré s podřízeným probrat.

Když už dojde na kritiku, vždy je lepší ji nejdřív probrat s daným zaměstnancem v soukromí. Je jedno, jestli jste jeho kolega, nebo nadřízený; etické je problém probrat nejdříve mezi čtyřma očima. Váš spolupracovník tak bude mít šanci opravit své jednání a neztratit tvář před kolegy. Za tento diskrétní přístup si vás bude mnohem víc vážit a řekněme si to na rovinu, vy byste v jeho situaci ocenili to samé.

Jak chválit zaměstnance

3.7.2018
Lukáš Kořínek, majitel obsahové agentury Bubble
Bubble vytváří obsah pro klienty jako Jameson, Philips nebo McDonald's

Pokud jde o kritiku, snažím se vždy konfrontovat daného člověka mezi čtyřma očima, protože mi to přijde slušné. Chovám se k lidem ve firmě tak, jak bych chtěl, aby se oni chovali ke mně.

Doporučuji to většinou dělat hned, jakmile se ukáže, že je něco špatně. Jestliže člověk netuší, že něco není dle vašich představ, měl by se to dozvědět co nejdříve, aby měl šanci to napravit.

Stejně tak přistupuji i k pochvalám. U nich jen záleží na tom, jak moc zásadní pro firmu jsou – menší věci tedy řeším znovu soukromě. Pokud se ale něčí dobrá práce dotýká většiny lidí či je zásadní pro rozvoj firmy, chválím daného člověka veřejně na plánovaném all hands meetingu. Schůzky s celou firmou „jen“ kvůli pochvale ale nesvolávám, není to efektivní.

A co se týče formy pochvaly, využívám občas i jednorázové finanční odměny mimo firemní bonusový systém. Vždy ale přemýšlím, jestli do toho člověk dal i něco nad rámec, který se od něj na dané pozici očekává.

Má smysl si v době sociálních sítí kupovat billboardy?

Odpovídá:
Hendrik Meyer, CEO Bezrealitky.cz

Billboardy 2

27.6.2018
Hendrik Meyer, CEO Bezrealitky.cz
Bezrealitky.cz je největší platforma pro přímý prodej a pronájem nemovitostí

Myslím si, že outdoorová reklama tu má stále místo i u celé řady služeb, které probíhají výhradně online. To proto, že více než u poloviny Čechů stále panuje určitý respekt z virtuálního prostředí a pomocí offline reklamy jej můžete částečně zmírnit.

Bezrealitky.cz má velmi dobrou „awareness“ u lidí, kteří jsou zvyklí si na internetu zařizovat cokoli – ostatně právě tito „early adopters“ stáli před 10 lety za rychlým rozšířením naší služby. Pokud však chceme růst, musíme umět dobře zacílit i na ty, kteří sice internet třeba k nákupu na e-shopu již využívají, ale stále ještě nemají dostatečné sebevědomí zkusit i další služby. A takových lidí není – především v regionech, které mají neuvěřitelný potenciál – vůbec málo.

Naše aktuální kampaň neměla těžiště pouze v billboardech, ale také v rozhlasu a dalších mediatypech a s jejími výsledky jsme více než spokojení. Měla okamžitý efekt nejen na návštěvnost našeho portálu, ale také na počet vložených inzerátů, a hlavně dokončené transakce.

Jen pro ilustraci, na začátku roku se prostřednictvím Bezrealitky prodávalo 400 domů či bytů měsíčně, dnes je to více než 600 a toto číslo se drží i měsíc po kampani. A i s přispěním kampaně se nám teď daří průměrnou nemovitost prodat do tří týdnů.

Připraveno ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci – výměna zkušeností.

Billboardy

23.6.2018
Grant Liversage, generální ředitel Plzeňského Prazdroje
V pivovarnictví pohybuje od roku 1997 a působil v top managementu několika pivovarů skupiny SABMiller

Není to tak, že s příchodem sociálních sítí by „staré“ typy reklamy přestaly dávat smysl. Outdoor obecně funguje velmi dobře na zvýraznění hlavního odkazu kampaně. Jeho obsah musí být jasný, jednoduchý, vizuálně čistý a výstižný.

Každý reklamní kanál má v našem mediálním mixu svou unikátní úlohu. Prazdroj outdoorovou reklamu používá především na zvýšení frekvence zásahu v dané lokalitě, protože tak vystavíme spotřebitele našemu sdělení velmi často – outdoor má vysokou vizibilitu a zároveň mu nelze uniknout/vypnout ho.

V rámci regionů nám outdoor dost často pomáhá zvýšit návštěvnost konkrétní hospody či restaurace. Nejde však o samonosný kanál – funguje výborně jako týmový hráč, když pomocí něj můžeme spotřebiteli připomenout nějaký detail z TV nebo online reklamy.

Pokud cílíme bez ohledu na pohlaví nebo jen na muže, volíme spíše bigboardy nebo doublebigboardy, u žen pak volíme spíše CityLighty na zastávkách a v nákupních centrech, kterým jsou vystaveny častěji. Neplatí to však absolutně.

Mají zaměstnanci vědět, kolik kdo bere peněz?

Odpovídá:
Petr Votoček, CEO Etnetery

Dlouhodobě koketuji s myšlenkou, že bychom ve firmě zavedli zcela transparentní systém odměňování. Má to smysl?

Veřejná výše platu 3

9.8.2018
Petr Votoček, CEO Etnetery
Etnetera vyvíjí mobilní a webové aplikace a zároveň investuje do externích projektů

Transparentní systém odměňování jsme zavedli před několika lety společně s principy svobodné firmy. Ty se týkají transparentního fungování celé společnosti – zisky se dělí transparentně, týmy si určují svá vlastní pravidla a management nemá nadstandardní benefity. Máme plošnou organizační strukturu a úplně každý ke mně má otevřené dveře.

Ti, kteří se s naší firemní kulturou ztotožnili, patří mezi nejloajálnější zaměstnance, firmou žijí a zůstávají u nás dlouhá léta. Snažíme se a troufám si říct, že se nám daří, odstraňovat jistou frustraci z „těch nahoře“ a budovat kulturu, která je příznivá pro inovace.

Neznamená to ovšem, že jsou mzdy vystavené všem na očích. Záleží na jednotlivých týmech, co a v jaké míře spolu sdílejí, ale na úrovni týmů platy často otevřené jsou. Tohle řešení není pro každého a samozřejmě občas přináší komplikace, kdy například z principu nemůžete někoho přeplatit.

Paradoxně nám to ale pomáhá při výběrových řízeních, jejichž součástí je i setkání s celým týmem – plat nové posily se neřeší za zavřenými dveřmi jenom se šéfem. Stávající zaměstnanci tak nemají obavy, že si nový člověk, který třeba nastoupil za lepší ekonomické situace, vyhádal lepší plat.

Veřejná výše platu

15.4.2018
Zbyněk Frolík, majitel Linetu
Linet je český výrobce zdravotnických lůžek, která vyváží do celého světa

Ne.

U nás, ale ani v západní Evropě to není ani správné, ani možné.

Lidé si závidí a ne vždy vidí výkon svých kolegů tak, jak ho vnímá management. Závist produkuje pasivní rezistenci a to významně snižuje výkonnost firmy.

V Německu je sdílení informací o výši platů dokonce zakázané zákonem.

Připraveno ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci – výměna zkušeností.

Veřejná výše platu 2

14.4.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Toto považuji za velmi radikální. Ačkoli jsme v STRV příznivci transparentní komunikace, na sdělování výše odměn si dáváme opravdu velký pozor.

Jedním z důvodů je, že ne všichni lidé ve firmě vědí a dokážou plně porozumět tomu, co dělají ostatní, hlavně ti jim vzdálení. To může vést k nedorozuměním, která mohou způsobit relativně velké škody.

Osobně si myslím, že model, kdy jednotliví zaměstnanci znají odměny kolegů, může fungovat jen tehdy, jestliže to praktikujete hned od začátku. Nevěřím, že je možné na něj hladce přejít v rozběhnuté firmě.

Jak se zachovat, když mě zaměstnanec požádal o dvojnásobek peněz a vyhrožuje odchodem?

Odpovídá:
Tomáš Krásný, managing partner v Blue Events

Dvojnásobek platu 3

8.6.2018
Tomáš Krásný, managing partner v Blue Events
Blue Events vytváří odborné eventy, na kterých se schází špičky českého byznysu

Pokud to došlo až do této fáze, neznám jinou odpověď, než abyste ho nechali jít.

Buď jste totiž krutě zanedbali péči o tohoto kolegu a jeho osobní a kariérní rozvoj, nebo je to “job-hopper”, který s vámi hraje vabank. Od takových lidí co nejdál.

Pokud navíc vedete firmu, pro niž lidé chtějí dělat, s někým takovým stejně nechcete spolupracovat.

Dvojnásobek platu 2

22.5.2018
Jiří Malý, chief employee experience officer v Morosystems
Morosystems vyvíjí a spravuje software pro klienty jako IBM, ebay či KB

Pokud je to mzda, kterou mu dát můžete (máte na ni rozpočet), ale nechcete (zvyšovali jste mu mzdu před krátkým časem či nastoupil před pár měsíci), zkuste zjistit důvod, proč s tím přichází.

Má odjinud lepší nabídku a chce ji jen dorovnat? Zvažte, jak klíčový pro vás je a jak se zachová, až přijde další “lepší nabídka odjinud”.

Je v nečekané životní situaci, pro jejíž řešení potřebuje peníze? Nabídněte mu finanční pomoc mimo jeho mzdu.

Jen zkouší, kde jsou hranice a kolik může dostat? Vyjasněte si očekávání i to, jaké jsou finanční limity jeho pozice, a nastavte si jasná pravidla, za jakých podmínek může zvýšení dostat.

Dvojnásobek platu

10.5.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Pro to, aby s vámi vaši lidé mohli jednat o platech, jsou důležité dvě věci:

  • V první řadě je třeba jasně určit období, kdy je možné se o zvyšování platů bavit. Jsem přesvědčený, že by mělo přicházet jednou, maximálně dvakrát do roka. Záleží ale na odvětví. Výjimky by neměly existovat, protože byste si sami kanibalizovali vlastní systém.
  • Druhou klíčovou věcí je nutnost neustále sledovat vývoj průměrného platu.

A pokud jste jako zaměstnavatel přesvědčen, že je plat nastavený správně, jedná se již výhradně o preferenci zaměstnance, zda se rozhodne, či nerozhodne pro lépe placenou nabídku.

Jak zabránit hádkám mezi jednotlivými odděleními ve firmě?

Odpovídá:
Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy

Ve firmě se nám vyskytl takový nešvar – mezi odděleními probíhají nesmyslné spory. Lidé se hádají a házejí vinu jeden na druhého. Co by mohlo pomoci dát situaci do pořádku?

 

Hádky mezi odděleními

21.2.2019
Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy
Druhý muž Alzy, který řídí veškeré strategické projekty

Zmíněné žabomyší války mohou být příkladem absence rotací.

Být vámi, zkusím maximalizovat přesahy jednotlivých zaměstnanců. Tím nemyslím týdenní exkurzi do druhého oddělení, ale plnohodnotné zapojení třeba na šest měsíců. Minulý půlrok u nás v Alze běželo 20 rotací typu z „marketingu jdu na sales“. Nemůžu si to vynachválit.

Díky rotaci totiž získáte „univerzála“ a ten je cenný. Vždy milionkrát rychleji vymyslím řešení, když se moje pravá hemisféra bude hádat s levou, než když se Pepa bude hádat s Frantou.

Lidé se často snaží svůj výkon nahnat rychlostí, ale málo zvětšují kapacitu svého mozku, objem znalostí a dovedností. Přesně to může podle mě pomoci vyřešit váš problém.

Další cestou, která vyjma hádek řeší také výkonnost, jsou společné cíle. I když lidé pracují v různých odděleních, mají mít nějaký společný cíl. V našem případě to je maximalizace provozního zisku segmentu, na jehož fungování se podílejí.

Je to jako v hokeji – brankář sice řeší chycené střely, útočníci góly a obránci nahrávky, ale nakonec to všichni mají hrát na medaile, neb to jediné se počítá.

Jak zachovat firemní kulturu, i když jsme se přehoupli přes 50 zaměstnanců?

Odpovídá:
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com

Firemní kultura

24.5.2018
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com
Kiwi.com je nejúspěšnějším českým startupem poslední doby

Záleží na rychlosti růstu.

Důležité je nastavit interní komunikaci tak, aby všichni ve firmě dostali jasný vzkaz o tom, co firma dělá, jak se staví na trhu i interně a co má na starosti který tým (zejména když se týmy rozrůstají), a nevznikala “hluchá místa”.

Od začátku pomáhají i teambuildingy (které je ale nutné uzpůsobit věku a potřebám týmu), kde mezi lidmi vznikají i neformální vazby, které se pak mohou s dalším rozšiřováním týmu rozrůstat.

Dále hodně pomáhá mít schopného člověka/tým na HR, které může fungovat jako bezpečný přístav či poradna pro každého, kdo potřebuje řešit jakékoli aspekty svého osobního působení ve firmě, ať již vůči vedení, či ve výkonu. HR samozřejmě potřebuje mít jasné zadání od vedení v tom, jaký je tón komunikace, co je pro lidi možné, jaké je očekávané chování a co je naopak neakceptovatelné. Důležitá je úzká komunikace s vedením pro řešení ad hoc situací (pokud nechcete strávit nekonečně času přípravou všech možných scénářů a variant coby kdyby).

Jako u všeho záleží na tom, jaký signál v tomto směru vysílá vedení firmy. Ve firmě určitě platí, že “ryba smrdí od hlavy” – v dobrém i ve zlém.

Podle čeho se rozhodnout, kde otevřít svou prodejnu?

Odpovídá:
Jan Hummel, zakladatel Fruitisima

Nová prodejna

6.6.2018
Jan Hummel, zakladatel Fruitisima
Fruitisimo je síť ovocných barů s více než 70 pobočkami v Česku, na Slovensku a v Maďarsku

Při otevírání nové prodejny pro nás platí jedno pravidlo: Lokalita, lokalita, lokalita.

1. Lokalita – atraktivita místa

Je dobré podívat se na cenové mapy a zjistit, které lokality obecně preferují ostatní obchodníci. Tuto preferenci vyjadřují cenou, kterou jsou ochotni za nájem platit. Napočítat si výsledovku, kde zohledníme čísla od majitele nemovitosti nebo z průzkumu, je základ.

Poté považuji za důležité informace z terénu, to jest, co říkají prodavačky a prodavači z okolních obchodů a také jak rušné zvažované místo je. To nejlépe poznám sluchem – pokud je tam ticho, není to ono.

2. Lokalita – cílová skupina a konkurence

V místě, kde chci otevřít, musí být dostatečný počet lidí mé cílové skupiny. Pokud se jedná o místo s velkou frekvencí lidí, kteří ale mají odlišný zájem než kupovat moje produkty, je lepší tam neotevírat nebo to zkusit nejdříve otestovat pop-up prodejnou.

Další věcí je výskyt konkurence. Pokud je na místě konkurentů příliš mnoho, bude to znamenat potíže. Poznáte to, když se k nim vypravíte na průzkum. Nejlepší indikátor toho, jak jsou vytíženi, je počet personálu v prodejně.

Pokud naopak v okolí není konkurence vůbec žádná, buďte opatrní – zkuste například zjistit, jestli zde v minulosti někdo nemusel prodejnu zavřít.

3. lokalita – obchodní podmínky

Můžete mít super místo se spoustou zákazníků, ale pokud celý váš profit umaže výše nájmu, není to ono. Také lokalita s nepatrným nájmem, ale minimem zákazníků vám moc nevydělá.

Nová prodejna je vždy velká investice, která nejde přesunout, proto je třeba dobře zvážit poměr atraktivity místa a obchodních podmínek.

Já se řídím heslem: Lepší nevydělat než prodělat, a tak místo, kde si nejsem jistý, raději přenechám někomu jinému. Když pak vidím, že je na místě úspěšná konkurence, zamrzí to, ale eliminace rizika velké ztráty je pro budovaní firmy (z mého pohledu) důležitější.

Mám ve firmě zařídit open space, nebo samostatné kanceláře?

Odpovídá:
Oliver Dlouhý, CEO Kiwi.com

V brzké době se budeme stěhovat do nového prostoru, který si můžeme uspořádat dle libosti. Open space, nebo ne? Co vám funguje a proč?

Open space

31.8.2018
Oliver Dlouhý, CEO Kiwi.com
Kiwi.com je nejúspěšnějším českým startupem poslední doby

Dle mého názoru je ideální kombinovat oboje. Dát lidem možnost být mezi ostatními, ale poskytnout jim klid a soukromí, když je potřebují.

U samostatných kanceláří každopádně doporučuji držet se prosklené varianty. Pro zaměstnance je velmi motivující vidět, že ostatní pracují, a častěji je také napadne se vzájemně navštívit a něco probrat.

Věřím, že netransparentnost vytváří prostor pro alibismus.

 

Open space 2

28.8.2018
Lukáš Kořínek, majitel obsahové agentury Bubble
Bubble vytváří obsah pro klienty jako Jameson, Philips nebo McDonald's

Kdybych teď řešil zbrusu nové kanceláře, nehleděl bych na doporučení odborných článků. Za posledních 10 let jsem nabral zkušenost, že trendy se mění ještě rychleji, než by si člověk mohl myslet, a každou chvíli se za ideální pracovní prostředí považuje něco jiného.

1) Zeptal bych se přímo svých lidí, jaká kancelář by jim nejvíce vyhovovala, a pokusil bych se zařídit podle toho. Každý zaměstnanec je jiný, někomu rachot open spacu vyhovuje, někdo se raději zavře na celý den sám do tiché místnosti. Stoprocentně vyhovět každému se tedy asi nedá, ale vždy jde členění prostoru vymyslet tak, aby si tam své oblíbené místo mohl najít každý.

2) Také bych se zaměřil na potřeby týmů jako celků. Čas od času například potřebují moji lidé pracovat na jednom projektu delší čas pohromadě, jindy je potřeba mít místo, kde může víc lidí pracovat vedle sebe, ale vzájemně se u toho nerušit. Záleží tak dost na podstatě práce, které se vaši zaměstnanci věnují, a na potřebách, které z ní vyplývají.

3) Nakonec bych se nesnažil mít celý office připravený na 100 procent ke dni nastěhování. Důležité je stanovit si priority a připravovat kanceláře podle nich. Existuje velká spousta věcí, které mohou počkat a které se hlavně mohou měnit podle toho, na co lidé v kanceláři přijdou během svého každodenního fungování.

Nemusí to tedy být buď open space, nebo samostatné kanceláře, najděte řešení, které je vhodné pro vaši společnost, a hlavně pro vaše lidi.

Kanceláře Bubble nám organicky narostly z 80 metrů čtverečních na téměř desetinásobek. Možnost řešit je celé od začátku jsme tedy neměli a naopak jsme ocenili každý volný prostor, o který jsme své prostory mohli postupně rozšířit.

Jakým způsobem mám do firmy komunikovat naši vizi?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Firemní vize 2

13.8.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Ideálně při každé příležitosti. Na all-hands setkáních, na poradách, v patičkách mailů…

Samotná vize je každopádně velmi sofistikovaná záležitost a při práci s ní je třeba myslet na čtyři zásadní věci:

1) Vize musí být jednoduchá – měli byste ji dokázat zformulovat jednou větou.

2) Vizi nesmíte (často) měnit. Pozoruji firmy, které si běžně najmou agenturu, ta jim udělá “brand-compass” a ony si pak všude vylepí různá hesla, co jim z toho vyjdou. Když to nefunguje, strhají je, najmou jinou agenturu a kolečko začíná znovu. V takovém prostředí, kde lidé neznají dlouhodobý cíl (smysl práce), jen stěží vybudujete něco úspěšného.

3) Všechno, co děláte, musí mít s vizí spojitost. Musí tedy být dostatečně široká i pro případ, že se objeví další příležitost (revenue stream). Proto například naší vizí není být cestou k pobytům v Česku, ale cestou k zážitkům, což nám nechává zadní vrátka. Pokaždé, když spouštíme nový produkt, dávám si velmi záležet, abych linku k tomuto ultimátnímu cíli do firmy řádně komunikovala.

4) Je v pořádku vizi nemít. Jestliže jste na začátku, nejste si jistí, zda cílíte na B2C, či B2B, nebo máte jiné pochyby, do formulace vize se netlačte. Když jsem Slevomat přebírala, točilo se na něm vše a vizi také neměl – vykrystalizovala až po čase.

Firemní vize

11.6.2018
Václav Muchna, zakladatel Y Softu
Y Soft je česká technologická firma a světová dvojka na poli správy tisku

V první řadě si kolem firemní vize doporučuji ověřit pár bodů:

Je to opravdu firemní vize, nebo je to vaše osobní vize, co s firmou chcete udělat?

  • Osobní vize dobře zní pro zaměstnance, ale vaše firemní vize musí být atraktivní i pro vaše zákazníky a partnery.
  • Zaměřuje se vize na vyšší cíle? Vize není o tom, jak vyděláte peníze. To je výsledek. Vize je o tom, jak uděláte svět lepším.
  • Vize je odpověď na fundamentální otázku: Proč vaše firma existuje?

Pak se zaměřte na to, jakým způsobem budete naplnění vize měřit. Může se jednat o dlouhodobé metriky, klidně i finanční ukazatele či dosažení pozice jedničky na trhu.

Jako všechno i vizi je totiž třeba opakovat a právě metriky vám k tomu dají dobrý “hook”. Kvartálně informujte o tom, jak se vyvíjejí metriky kolem vaší vize. Tím i nenásilně připomenete, proč vaše firma existuje.

Vizi pak každoročně doplňte strategií. Zatímco vizi budete měnit možná jednou za 10 let, strategii upravujte pravidelně – podle toho, jak se vám daří, jak se mění konkurence, zákazníci a tak dále. Obecně pak platí, že strategie je krátkodobý až střednědobý plán, který vede k naplňování vize.