Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

Jak poznám, že jsem vymyslel smysluplnou značku?

Odpovídá:
Milan Šemelák, branding expert

Jak na značku

21.2.2018
Milan Šemelák, branding expert
Pomáhal firmám jako Starbucks, Heineken, Unilever nebo O2

Než začnete cokoli dělat, vezměte si tužku, prázdnou A4 a nakreslete trojúhelník. Nahoru napište svou propozici – co plánujete dělat. Do levého rohu kanály, místa a způsoby prodeje. Do pravého napište, jak byste to chtěli komunikovat. Vyplňte, co máte.

Podívejte se na svůj trojúhelník. Co je uprostřed? Co spojuje všechno, co děláte? Co zažijí lidé, když se dostanou do kontaktu s vaším produktem, s vaším webem, s vaším inzerátem v magazínu? To je naprosto klíčová a zásadní otázka. A odpověď musí být přímá, jednoduchá, odlišující se, žádná marketingová klišé, kterým stejně nikdo nerozumí.

Dokud nebudete mít opravdu dobrou odpověď, nic nedělejte. Nedávejte si vyrobit loga, weby ani kampaně. Nebudujte publikum na sociálních sítích a nenajímejte agentury. Budou to vyhozené peníze.

Jakmile ale odpověď najdete a správně zformulujete, stane se hnací silou vašeho podnikání. Rázem máte něco, co vám pomůže růst o hodně rychleji. Něco, co vaši zákazníci pochopí okamžitě a co vám pomůže nejen dělat kampaně, ale i tvořit další produkty a služby. Něco, k čemu se vždy rádi vracíte. Máte značku.

Jak zachovat firemní kulturu, i když jsme se přehoupli přes 50 zaměstnanců?

Odpovídá:
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com

Firemní kultura

24.5.2018
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com
Kiwi.com je nejúspěšnějším českým startupem poslední doby

Záleží na rychlosti růstu.

Důležité je nastavit interní komunikaci tak, aby všichni ve firmě dostali jasný vzkaz o tom, co firma dělá, jak se staví na trhu i interně a co má na starosti který tým (zejména když se týmy rozrůstají), a nevznikala “hluchá místa”.

Od začátku pomáhají i teambuildingy (které je ale nutné uzpůsobit věku a potřebám týmu), kde mezi lidmi vznikají i neformální vazby, které se pak mohou s dalším rozšiřováním týmu rozrůstat.

Dále hodně pomáhá mít schopného člověka/tým na HR, které může fungovat jako bezpečný přístav či poradna pro každého, kdo potřebuje řešit jakékoli aspekty svého osobního působení ve firmě, ať již vůči vedení, či ve výkonu. HR samozřejmě potřebuje mít jasné zadání od vedení v tom, jaký je tón komunikace, co je pro lidi možné, jaké je očekávané chování a co je naopak neakceptovatelné. Důležitá je úzká komunikace s vedením pro řešení ad hoc situací (pokud nechcete strávit nekonečně času přípravou všech možných scénářů a variant coby kdyby).

Jako u všeho záleží na tom, jaký signál v tomto směru vysílá vedení firmy. Ve firmě určitě platí, že “ryba smrdí od hlavy” – v dobrém i ve zlém.

Podle čeho se rozhodnout, kde otevřít svou prodejnu?

Odpovídá:
Jan Hummel, zakladatel Fruitisima

Nová prodejna

6.6.2018
Jan Hummel, zakladatel Fruitisima
Fruitisimo je síť ovocných barů s více než 70 pobočkami v Česku, na Slovensku a v Maďarsku

Při otevírání nové prodejny pro nás platí jedno pravidlo: Lokalita, lokalita, lokalita.

1. Lokalita – atraktivita místa

Je dobré podívat se na cenové mapy a zjistit, které lokality obecně preferují ostatní obchodníci. Tuto preferenci vyjadřují cenou, kterou jsou ochotni za nájem platit. Napočítat si výsledovku, kde zohledníme čísla od majitele nemovitosti nebo z průzkumu, je základ.

Poté považuji za důležité informace z terénu, to jest, co říkají prodavačky a prodavači z okolních obchodů a také jak rušné zvažované místo je. To nejlépe poznám sluchem – pokud je tam ticho, není to ono.

2. Lokalita – cílová skupina a konkurence

V místě, kde chci otevřít, musí být dostatečný počet lidí mé cílové skupiny. Pokud se jedná o místo s velkou frekvencí lidí, kteří ale mají odlišný zájem než kupovat moje produkty, je lepší tam neotevírat nebo to zkusit nejdříve otestovat pop-up prodejnou.

Další věcí je výskyt konkurence. Pokud je na místě konkurentů příliš mnoho, bude to znamenat potíže. Poznáte to, když se k nim vypravíte na průzkum. Nejlepší indikátor toho, jak jsou vytíženi, je počet personálu v prodejně.

Pokud naopak v okolí není konkurence vůbec žádná, buďte opatrní – zkuste například zjistit, jestli zde v minulosti někdo nemusel prodejnu zavřít.

3. lokalita – obchodní podmínky

Můžete mít super místo se spoustou zákazníků, ale pokud celý váš profit umaže výše nájmu, není to ono. Také lokalita s nepatrným nájmem, ale minimem zákazníků vám moc nevydělá.

Nová prodejna je vždy velká investice, která nejde přesunout, proto je třeba dobře zvážit poměr atraktivity místa a obchodních podmínek.

Já se řídím heslem: Lepší nevydělat než prodělat, a tak místo, kde si nejsem jistý, raději přenechám někomu jinému. Když pak vidím, že je na místě úspěšná konkurence, zamrzí to, ale eliminace rizika velké ztráty je pro budovaní firmy (z mého pohledu) důležitější.

Mám ve firmě zařídit open space, nebo samostatné kanceláře?

Odpovídá:
Oliver Dlouhý, CEO Kiwi.com

V brzké době se budeme stěhovat do nového prostoru, který si můžeme uspořádat dle libosti. Open space, nebo ne? Co vám funguje a proč?

Open space

31.8.2018
Oliver Dlouhý, CEO Kiwi.com
Kiwi.com je nejúspěšnějším českým startupem poslední doby

Dle mého názoru je ideální kombinovat oboje. Dát lidem možnost být mezi ostatními, ale poskytnout jim klid a soukromí, když je potřebují.

U samostatných kanceláří každopádně doporučuji držet se prosklené varianty. Pro zaměstnance je velmi motivující vidět, že ostatní pracují, a častěji je také napadne se vzájemně navštívit a něco probrat.

Věřím, že netransparentnost vytváří prostor pro alibismus.

 

Open space 2

28.8.2018
Lukáš Kořínek, majitel obsahové agentury Bubble
Bubble vytváří obsah pro klienty jako Jameson, Philips nebo McDonald's

Kdybych teď řešil zbrusu nové kanceláře, nehleděl bych na doporučení odborných článků. Za posledních 10 let jsem nabral zkušenost, že trendy se mění ještě rychleji, než by si člověk mohl myslet, a každou chvíli se za ideální pracovní prostředí považuje něco jiného.

1) Zeptal bych se přímo svých lidí, jaká kancelář by jim nejvíce vyhovovala, a pokusil bych se zařídit podle toho. Každý zaměstnanec je jiný, někomu rachot open spacu vyhovuje, někdo se raději zavře na celý den sám do tiché místnosti. Stoprocentně vyhovět každému se tedy asi nedá, ale vždy jde členění prostoru vymyslet tak, aby si tam své oblíbené místo mohl najít každý.

2) Také bych se zaměřil na potřeby týmů jako celků. Čas od času například potřebují moji lidé pracovat na jednom projektu delší čas pohromadě, jindy je potřeba mít místo, kde může víc lidí pracovat vedle sebe, ale vzájemně se u toho nerušit. Záleží tak dost na podstatě práce, které se vaši zaměstnanci věnují, a na potřebách, které z ní vyplývají.

3) Nakonec bych se nesnažil mít celý office připravený na 100 procent ke dni nastěhování. Důležité je stanovit si priority a připravovat kanceláře podle nich. Existuje velká spousta věcí, které mohou počkat a které se hlavně mohou měnit podle toho, na co lidé v kanceláři přijdou během svého každodenního fungování.

Nemusí to tedy být buď open space, nebo samostatné kanceláře, najděte řešení, které je vhodné pro vaši společnost, a hlavně pro vaše lidi.

Kanceláře Bubble nám organicky narostly z 80 metrů čtverečních na téměř desetinásobek. Možnost řešit je celé od začátku jsme tedy neměli a naopak jsme ocenili každý volný prostor, o který jsme své prostory mohli postupně rozšířit.

Jakým způsobem mám do firmy komunikovat naši vizi?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Firemní vize 2

13.8.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Ideálně při každé příležitosti. Na all-hands setkáních, na poradách, v patičkách mailů…

Samotná vize je každopádně velmi sofistikovaná záležitost a při práci s ní je třeba myslet na čtyři zásadní věci:

1) Vize musí být jednoduchá – měli byste ji dokázat zformulovat jednou větou.

2) Vizi nesmíte (často) měnit. Pozoruji firmy, které si běžně najmou agenturu, ta jim udělá “brand-compass” a ony si pak všude vylepí různá hesla, co jim z toho vyjdou. Když to nefunguje, strhají je, najmou jinou agenturu a kolečko začíná znovu. V takovém prostředí, kde lidé neznají dlouhodobý cíl (smysl práce), jen stěží vybudujete něco úspěšného.

3) Všechno, co děláte, musí mít s vizí spojitost. Musí tedy být dostatečně široká i pro případ, že se objeví další příležitost (revenue stream). Proto například naší vizí není být cestou k pobytům v Česku, ale cestou k zážitkům, což nám nechává zadní vrátka. Pokaždé, když spouštíme nový produkt, dávám si velmi záležet, abych linku k tomuto ultimátnímu cíli do firmy řádně komunikovala.

4) Je v pořádku vizi nemít. Jestliže jste na začátku, nejste si jistí, zda cílíte na B2C, či B2B, nebo máte jiné pochyby, do formulace vize se netlačte. Když jsem Slevomat přebírala, točilo se na něm vše a vizi také neměl – vykrystalizovala až po čase.

Firemní vize

11.6.2018
Václav Muchna, zakladatel Y Softu
Y Soft je česká technologická firma a světová dvojka na poli správy tisku

V první řadě si kolem firemní vize doporučuji ověřit pár bodů:

Je to opravdu firemní vize, nebo je to vaše osobní vize, co s firmou chcete udělat?

  • Osobní vize dobře zní pro zaměstnance, ale vaše firemní vize musí být atraktivní i pro vaše zákazníky a partnery.
  • Zaměřuje se vize na vyšší cíle? Vize není o tom, jak vyděláte peníze. To je výsledek. Vize je o tom, jak uděláte svět lepším.
  • Vize je odpověď na fundamentální otázku: Proč vaše firma existuje?

Pak se zaměřte na to, jakým způsobem budete naplnění vize měřit. Může se jednat o dlouhodobé metriky, klidně i finanční ukazatele či dosažení pozice jedničky na trhu.

Jako všechno i vizi je totiž třeba opakovat a právě metriky vám k tomu dají dobrý “hook”. Kvartálně informujte o tom, jak se vyvíjejí metriky kolem vaší vize. Tím i nenásilně připomenete, proč vaše firma existuje.

Vizi pak každoročně doplňte strategií. Zatímco vizi budete měnit možná jednou za 10 let, strategii upravujte pravidelně – podle toho, jak se vám daří, jak se mění konkurence, zákazníci a tak dále. Obecně pak platí, že strategie je krátkodobý až střednědobý plán, který vede k naplňování vize.

Jak uživit zaměstance během okurkové sezony?

Odpovídá:
Michal Kubíček, CEO Mediatoring.cz a majitel portálu světcukrářů.cz

Jak navýšit výnosy, abych si mohl dovolit výborné zaměstnance na HPP a zároveň je uživil přes okurkovou sezonu? Pokud naberu nyní větší množství zakázek, nebude je mít kdo udělat. Pokud naberu lidi, nemám jistotu, že budu mít tyto zakázky. Vhodného člověka třeba najdu za tři měsíce a nesejde se to s tím, kdy ho potřebuji. Pro specifikaci – pracujeme s klienty, kteří nám platí za projekt cca 30 tisíc korun + průběžnou platbu cca 10 tisíc korun.

Okurková sezóna

3.1.2019
Michal Kubíček, CEO Mediatoring.cz a majitel portálu světcukrářů.cz

S podobným problémem se potkáváme nejen ve službách, ale i ve výrobě. Jedním z řešením, k němuž jsme se uchýlili my, byly interní projekty ze šuplíku. Když přišla mimosezóna, vytáhli jsme některý z vlastních projektů. Jednou takový interní projekt dokonce přerostl v samostatnou firmu.

Také se vyplatily projekty, které nás připravily na silnou sezónu, třeba nastavení procesů nebo automatizace. Podobné náročné věci se dělají lépe, nejste-li pod tlakem termínů. Pak se vám vrátí v „těžkých” chvílích jako dobrá investice. Třeba v tom, že zvládnete sezónu s méně zaměstnanci, než jste čekali.

Okurková sezóna 2

2.1.2019
Martin Hudeček, investor
Spravuje aktiva v investiční společnosti RSJ

Čekat na zázrak nebo vystoupit ze stereotypu a podívat se na svou firmu z nadhledu. Zázraky se dějí, ne že ne, těžko se ale předvídají. Proto doporučuji odjet na druhý konec světa, vyrazit na týdenní pěší pochod, najít si parťáka. Prostě začít u sebe a vytvořit si podmínky k novému způsobu myšlení, náhledu na svou firmu. A hledat. Hledat, testovat, pilotovat, rušit, pilotovat, rušit a nakonec implementovat do běžného běhu.

Nepochybně je i vám jasné, že máte možnosti na několika stranách. Můžete přemýšlet jak jinak postavit firmu z pohledu zdrojů a učinit ji stejně flexibilní, jako jsou následné výnosy. Nebo se snažit doplnit vaši nabídku o služby a řešení, které snižují uvedenou flexibilitu. To, že máte nyní projekty, jaké uvádíte pro budoucnost znamená jen to, že toto je vaše výchozí pozice. Určitě ale začněte u sebe a změňte způsob, jak o své firmě přemýšlíte.

Až poté uvidíte nové možnosti. A samozřejmě, co nejdříve do hledání zapojte své lidi – výborní zaměstnanci chtějí být u toho.

Martin Hudeček je členem sítě Red Button.

Jak využívat Instagram pro byznys? Čeká na odpověď

Věřím a vidím, že sociální sítě (a Instagram zejména) mají velký potenciál přilákat nové zákazníky a také budovat naši značku. Jak bychom ve firmě měli ke správě Instagramu přistoupit?

Pomozte nám odpovědět na tuto otázku

Z čeho žije zakladatel startupu, jehož firma ještě nevydělává?

Odpovídá:
Lukáš Konečný, finanční manažer Y Soft Ventures

Je mu z případné investice vyplácen plat jako běžnému zaměstnanci?

Plat zakladatele startupu

13.12.2018
Lukáš Konečný, finanční manažer Y Soft Ventures
Y Soft Ventures je VC fond, který primárně investuje do B2B starupů kombinujících hardware a software

Stručně řečeno – ano, dostává mzdu jako běžný zaměstnanec, pokud si to samozřejmě může jeho startup dovolit a pokud se aktivně podílí na chodu společnosti.

Vynechme teď situaci, kdy v projektu peníze zkrátka nejsou a není možné zakladatelům vyplácet jakoukoli odměnu – to jsou pak odkázáni na své úspory nebo na to, co si dokáži vydělat bokem vedle rozvíjení svého nového byznysu. Pakliže ale startup získá investici či dokáže sám generovat dostatečné finanční zdroje, pak je zcela správně, aby byl zakladatel odměněn.

Jinou otázkou je pak samozřejmě to, jak velká by odměna měla být. Nemělo by to být ani zbytečně moc, ani zbytečně málo a univerzální recept neexistuje. S trochou nadsázky řečeno, hladový zakladatel rozhodně není dobrý zakladatel, protože pak může jen těžko dát firmě vše, co v něm je. Naopak by nad sebou neměl přemýšlet jako nad „běžným zaměstnancem“, protože na rozdíl od něj má navíc výhody plynoucí z vlastnictví podílu ve firmě, ať už to je nárok na případný rozdělený zisk nebo příjem z případného prodeje firmy.

A rozhodně neplatí, že by zakladatel firmy musel mít automaticky nejvyšší plat, zejména pokud třeba po domluvě s investorem nemá část svých odměn navázanou na splnění stanovených cílů.

Jestli tedy přemýšlíte, kolik sami sobě jako zakladatelům firmy platit, položte si jednoduchou otázku: Když si tuhle korunu pošlu na svůj účet, je to pro firmu to nejlepší využití peněz, které má k dispozici? Pokud jste si jisti, že vám nebude chybět jinde, tak směle do toho.

Jak napravit vztahy mezi znepřátelenými kolegy z exekutivy?

Odpovídá:
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia

Dva kolegové z managementu se nemohou vystát, vedou spolu téměř hybridní válku, ale oba jsou pro firmu naprosto klíčoví… co s tím?

Napravení vztahů

23.11.2018
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia
Petr je byznys konzultant v oblasti HR a gamifikace

Pokud bych neměl více informací, nežli stávající otázku, a zároveň mandát boardu či majitele k řešení situace, postupoval bych ověřeným způsobem z diplomacie. Oběma stranám bych vysvětlil svou roli nezávislého průvodce (ombudsmana), který není na žádné straně a chce jen pomoci hledání řešení. A později, že se má role mění na rozhodce, který vede jakousi formu smířčího řízení.

Nicméně v první fázi pevně věřím, že vše půjde empatičtější cestou.

Prvním krokem je pochopení obou aktérů, jejich motivací a příčiny sváru. Co jej způsobilo, jak jej vnímají a jak se v konfliktu cítí. Jaký stav by si přáli do budoucna a co je naopak nepřijatelné. Postupné kouskování postojů a argumentů nám umožní udělat si přesnější obrázek situace a začít skládat dílky k řešení.

Zkusím vycházet z jednoduššího předpokladu, že jsou oba kolegové běžní smrtelníci bez sociopatických či psychopatických sklonů, takže je konflikt vlastně vysává, stojí nervy a vzbuzuje obavy z „prohry”. Druhým krokem by tudíž bylo narýsování možných scénářů vývoje konfliktu s oběma aktéry samostatně. Zatím jen z jejich úhlu pohledu s přihlédnutím k sociokulturnímu zázemí organizace.

Pokud by překrytím těchto scénářů v zákulisí vznikly možné společné řešení, vrátil bych se do dalšího kola jednání s návrhem, který by mohl být pro obě strany přístupný a hledal odsouhlasení závazku k prvním vstřícným krokům. Do celkového řešení bych nyní promítl i vnější postoje – tedy dopady nedohody na chod organizace, hospodářský výsledek i vztahy s ostatními kolegy.

U navržené cesty k řešení bych pak hlídal dílčí kroky plnění, ptal se na pocity obou aktérů, jak změnu vnímají a jestli vidí přínosy. Pocitové i faktické. Je pravděpodobné, že by mnohé otázky a návrhy řešení byly návodné, protože mou rolí v celé kauze je hledat smíření a společný konsenzus, nikoliv ideální alternativu pro jednu stranu.

Je možné, že v průběhu bude potřeba oba aktéry pomalými kroky naučit základy otevřeného popisu situace, zvědomění vlastních pocitů, podávání a přijímání zpětné vazby, pochopení principů nenásilné komunikace. Záleží na povahách, postojích i hloubce konfliktu.

Na závěr si ještě dovolím poznámku, že možná za rozbor stojí i přesnější definice toho, co znamená, že jsou klíčoví, jak by vypadal scénář, kdyby jeden či oba v organizaci nebyli a kolik vlastně stojí stávající hybridní válka organizaci energie, poškození vztahů či přímých finančních dopadů. Tato identifikace pak umožní později majiteli či boardu přijmout krizové kroky, pokud je konflikt již za stavem efektivní řešitelnosti přímo s aktéry. Jak již jsem předeslal na počátku, nemám tuchu, do jak hluboké bažiny vkročíme.

Petr Pouchlý je členem sítě Red Button.