Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

Jak udržovat duševní hygienu (u sebe i u kolegů) a jak podněcovat radost z práce?

Odpovídá:
Do Thu Trang, manažerka komunikace Spaceti

Radost z práce

4.7.2018
Do Thu Trang, manažerka komunikace Spaceti
Členka žebříku Forbes 30 pod 30 z roku 2016, která dříve působila jako happiness manager v IBM

Vše začíná a končí dobrým lídrem. Proto nejlepší rada zní: Začněte tím nejtěžším a naučte se nebrat si věci osobně a buďte manažerem/šéfem, který přesně tohle umí ze všech nejlépe.

Rozdělování a delegování práce, řešení problémů, dávání si zpětné vazby, debata nad fungováním týmu, ale třeba také nabízení i přijímání pomoci mezi kolegy jsou pak mnohem rozumnější a efektivnější.

Nejhorší přístup je, když si vinu nebo zodpovědnost přehazují lidé v týmu jeden na druhého. Potom je chyba v manažerovi, který buď nedokázal nastavit pravidla, nebo do týmu pustil toxického člověka. V tom případě si sepište, co vám vadí, jděte s tím nejdříve k toxickému kolegovi/podřízenému a podle jeho reakce pak jednejte.

A co může naopak podnítit radost z práce? Vědomí, že máte ve firmě a v týmu zázemí. Radost z práce se dá udržovat třeba tak, že šéf nedovolí, aby se věci lámaly přes koleno. Že bude znát limity i potenciál svých lidí a bude jim dávat adekvátní prostor pro to, aby se mohli rozvíjet ve svém oboru. To je pak win-win situace.

Jak napravit vztahy mezi znepřátelenými kolegy z exekutivy? Nová odpověď

Odpovídá:
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia

Dva kolegové z managementu se nemohou vystát, vedou spolu téměř hybridní válku, ale oba jsou pro firmu naprosto klíčoví… co s tím?

Napravení vztahů

23.11.2018
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia
Petr je byznys konzultant v oblasti HR a gamifikace

Pokud bych neměl více informací, nežli stávající otázku, a zároveň mandát boardu či majitele k řešení situace, postupoval bych ověřeným způsobem z diplomacie. Oběma stranám bych vysvětlil svou roli nezávislého průvodce (ombudsmana), který není na žádné straně a chce jen pomoci hledání řešení. A později, že se má role mění na rozhodce, který vede jakousi formu smířčího řízení.

Nicméně v první fázi pevně věřím, že vše půjde empatičtější cestou.

Prvním krokem je pochopení obou aktérů, jejich motivací a příčiny sváru. Co jej způsobilo, jak jej vnímají a jak se v konfliktu cítí. Jaký stav by si přáli do budoucna a co je naopak nepřijatelné. Postupné kouskování postojů a argumentů nám umožní udělat si přesnější obrázek situace a začít skládat dílky k řešení.

Zkusím vycházet z jednoduššího předpokladu, že jsou oba kolegové běžní smrtelníci bez sociopatických či psychopatických sklonů, takže je konflikt vlastně vysává, stojí nervy a vzbuzuje obavy z „prohry”. Druhým krokem by tudíž bylo narýsování možných scénářů vývoje konfliktu s oběma aktéry samostatně. Zatím jen z jejich úhlu pohledu s přihlédnutím k sociokulturnímu zázemí organizace.

Pokud by překrytím těchto scénářů v zákulisí vznikly možné společné řešení, vrátil bych se do dalšího kola jednání s návrhem, který by mohl být pro obě strany přístupný a hledal odsouhlasení závazku k prvním vstřícným krokům. Do celkového řešení bych nyní promítl i vnější postoje – tedy dopady nedohody na chod organizace, hospodářský výsledek i vztahy s ostatními kolegy.

U navržené cesty k řešení bych pak hlídal dílčí kroky plnění, ptal se na pocity obou aktérů, jak změnu vnímají a jestli vidí přínosy. Pocitové i faktické. Je pravděpodobné, že by mnohé otázky a návrhy řešení byly návodné, protože mou rolí v celé kauze je hledat smíření a společný konsenzus, nikoliv ideální alternativu pro jednu stranu.

Je možné, že v průběhu bude potřeba oba aktéry pomalými kroky naučit základy otevřeného popisu situace, zvědomění vlastních pocitů, podávání a přijímání zpětné vazby, pochopení principů nenásilné komunikace. Záleží na povahách, postojích i hloubce konfliktu.

Na závěr si ještě dovolím poznámku, že možná za rozbor stojí i přesnější definice toho, co znamená, že jsou klíčoví, jak by vypadal scénář, kdyby jeden či oba v organizaci nebyli a kolik vlastně stojí stávající hybridní válka organizaci energie, poškození vztahů či přímých finančních dopadů. Tato identifikace pak umožní později majiteli či boardu přijmout krizové kroky, pokud je konflikt již za stavem efektivní řešitelnosti přímo s aktéry. Jak již jsem předeslal na počátku, nemám tuchu, do jak hluboké bažiny vkročíme.

Petr Pouchlý je členem sítě Red Button.

Z čeho žije zakladatel startupu, jehož firma ještě nevydělává? Čeká na odpověď

Je mu z případné investice vyplácen plat jako běžnému zaměstnanci?

Pomozte nám odpovědět na tuto otázku

Jak ve firmě zavést flexibilní pracovní podmínky?

Odpovídá:
Lukáš Cypra, Partner v Happiness at Work a B2B obchodní konzultant

Otevíráme nové pozice na úrovni specialistů a manažerů. Většina kandidátů vyžaduje flexibilní pracovní podmínky – zkrácené úvazky, pružnou pracovní dobu či práci z domova. U nás nic z toho ale zatím nefunguje. Máte zkušenost, jak do firmy tyto podmínky implementovat?

Flexibilní pracovní podmínky 2

7.11.2018
Lukáš Cypra, Partner v Happiness at Work a B2B obchodní konzultant
Pomáhá firmám v rozvoji obchodních aktivit

Samozřejmě velmi záleží na segmentu a oboru působnosti dané firmy – ve výrobě bude implementace vypadat jinak, než v případě vývojářské firmy. Stejně tak narazíte na rozdílnou otevřenosti lidí vůči moderním technologiím, které však jsou pro vzdálenou spolupráci týmů zásadní.

Samotná implementace pak základní témata zahrnuje 4 – technologie, procesy (postupy), mentální nastavení lidí a legislativní otázky. Ve stručnosti je shrnuji níže.

Technologie:

Zavedení moderních komunikačních nástrojů tak, aby členové týmu měli možnost snadno sdílet informace s ostatními – například Slack, MS Teams, Workplace by Facebook. Vhodná jsou také videokonferenční řešení s možností sdílení pracovních ploch.

Dále je zásadní snadnění sdílení dat a přístupu k nim, včetně verzování a možnosti současné práce více lidí na jednom dokumentu, což umožňuje například MS Office 365 či G-Suite. Snažte se zcela eliminovat rozesílání příloh e-mailem a existenci několika verzí jednoho dokumentu na různých místech.

Procesy:

Aktualizace nebo nastavení pravidel pro práci s dokumenty tak, aby i týmy, které nejsou v osobním kontaktu, mohly efektivně sdílet informace a soubory.

Zavedení pravidelných audio/video meetinků pro synchronizaci – v pravidelných intervalech a se stálou základní agendou, která umožňuje synchronizaci členů týmu, kteří se nesetkávají tak často osobně a mnohdy i v jiných časových oknech.

Mentální nastavení:

Tuto část považuji za nejdůležitější pro samotný přechod na vzdálený styl práce. Mám za to, že základem je VELMI otevřená a intenzivní komunikace důvodů, které k němu vedou, diskuze nad očekávanými přínosy, ale také riziky. Je třeba odstranit nejistoty a obavy, které s sebou takováto změna nese.

Zároveň je nutné připravit vedení firmy na to, že ne každý tuto změnu zvládne a je otázkou strategického rozhodnutí, zda pro zapojení nových kolegů riskovat možný odchod některých stávajících či ne.

O legislativních otázkách práce na dálku se pak doporučuji pobavit s právním expertem.

Lukáš Cypra je členem sítě Red Button.

Flexibilní pracovní podmínky

30.4.2018
Taťána le Moigne, CEO Googlu Česká republika
Jedna z nejvlivnějších žen Česka, která přes 10 let vede český Google

Úroveň flexibility v Googlu je obrovská a je klíčovým prvkem naší kultury. Musíme být schopní spolupracovat napříč světadíly, s čímž nám pomáhají technologická řešení.

Videokonference s členy týmu v různých zemích, e-maily a chaty jsou naším hlavním pracovním nástrojem. Máme hodně propracovaná řešení, jak online spolupracovat na dokumentech i projektech. V tom částečně spočívá má rada – tytéž nástroje, s nimiž pracujeme, jsou dostupné online každému uživateli.

Na druhou stranu je vždy třeba vzít v úvahu konkrétní roli a konkrétního člověka. Ne všechny role samozřejmě mohou pracovat stejně flexibilně. Doporučuji řešit úroveň flexibility vždy velmi individuálně – za jakých podmínek je daný člověk schopen odvést tu nejlepší práci a zároveň zda to vyhovuje týmu, ve kterém pracuje, a případně klientům, které má na starosti.

Vše samozřejmě také souvisí s procesem nabírání pracovníků. My klademe velký důraz na to, aby lidé, kteří budou pracovat pro Google, byli dostatečně motivovaní, měli vášeň pro to, co dělají, byli samostatní a abychom jim umožnili cítit plnou odpovědnost za určité projekty. To byste ostatně v rámci vaší firmy měli dělat také.

Jak motivovat lidi v době, kdy se firmě nedaří?

Odpovídá:
Roman Šmiřák, spoluzakladatel RainFellows

Zažíváme těžké časy a několik zaměstnanců jsme museli propustit. Mám plán, jak to celé otočit, ale zároveň cítím, že to spousta zaměstnanců vzdává. Jak jim vrátím krev do žil?

Motivace v těžkých dobách

29.10.2018
Roman Šmiřák, spoluzakladatel RainFellows
RainFellows je konzultační společnost, která pomohla změnit styl řízení ve firmách jako Fortuna, Copy General nebo ShopSys

Vždy je třeba znát konkrétní situaci, ale v případech tohoto typu v minulosti fungovalo:

1) Převzetí osobní zodpovědnosti: Krize nebo “těžké časy” mají mnoho příčin a často jde o jejich souběh – chybná strategie, nefunkční vztahy mezi společníky či v managementu, finanční/operativní neefektivita. Tak či onak za to neseme zodpovědnost a zde začíná také léčba vztahu se zaměstnanci.

2) Narovnání vztahů: Často máme tendenci před zaměstnanci dlouho zakrývat nepříjemný fakt, že se firmě nedaří. Vytváříme hierarchický vztah rodič-dítě, kdy se dítě udržuje v umělém prostředí nevědomosti. O to tvrdší rána pak přijde. Druhým krokem by tedy mělo být vysvětlení souvislostí a příčin aktuálních problémů a aktivní zapojení zaměstnanců do hledání řešení.

3) Podíl na úspěchu: Následně je vhodné snížit fixní náklady výměnou za bonusovou složku, když se společně podaří firmu zvednout. Motivovat tedy nejen vizí, ale i hmotně.

4) Odstranění plýtvání: Neefektivní procesy, zaměření na příliš mnoho projektů/úkolů, náklady z dob, kdy se dařilo – to vše je plýtvání, které nejenže brzdí firmu, ale často bývá zdrojem frustrace. Tím jsou ale i zaměstnanci, kteří neakceptují předchozí body (navíc demotivují ostatní). Než se tedy někoho snažit změnit, je efektivnější ukončit spolupráci a přitáhnout “novou krev”, která přijme výzvu. Změna se pak z pohledu zaměstnanců začíná dít.

5) Nebýt na to sám: Zaměstnanci potřebují vidět pozitivní budoucnost na nás, na naší energii, zápalu, přístupu. Je několik možných zdrojů – pravidelné setkávání s lidmi, kteří si podobnou situací prošli, či najmutí kouče. Také existují podnikatelské kluby, kde se taková podpora dá nalézt, jako například BusinessCon.

Roman Šmiřák je členem sítě Red Button.

Jak mám kontrolovat, že zaměstnanci v mé výrobní firmě odvádějí svou práci dobře?

Odpovídá:
Roman Stupka, CEO Pestratexu

Mám problém, že někteří mí lidé výrobu flákají. Zajímalo by mě, jaké mechanismy si nastavit, abych to snížil na minimum.

Kontrola kvality práce 2

11.10.2018
Roman Stupka, CEO Pestratexu
Byznysový kouč a mentor, který v průběhu své kariéry stál za transformacemi firem jako Česká pojišťovna nebo Český Telekom

Dobrým nástrojem ve výrobě bývá odměňování za výkon, často v kombinaci s týmovými úkoly – tým si většinou výkonnost svých členů pohlídá.

Velmi užitečným nástrojem v některých typech výroby (výrobní linky s možností měřit impulzy) je monitoring výroby v reálném čase s možností nastavování pohledu na směny, linky, konkrétní zaměstnance a tak dále (viz například Plantyst).

Zde bych ale podotkl, že produktivitu svých lidí nezvýšíte kontrolou, ale tím, že s nimi budou důsledně pracovat jejich mistři a předáci a že je zapojíte do plánování a vyhodnocování aktivit. Velmi také pomáhá pravidelná komunikace a značná transparentnost čísel a procesů.

Roman Stupka je členem sítě Red Button.

Kontrola kvality práce

9.3.2018
Pavel Krpec, generální ředitel V-Nassu
V-Nass je ostravská firma, která vyrábí strojírenské díly pro firmy z celého světa

Na tuto otázku nelze jednoznačně odpovědět. U nás to vypadá následovně:

  1. Máme explicitně stanovený systém a pravidla.
  2. Při vzniku neshody zjišťujeme, proč se stala, a pokoušíme se najít vhodná opatření, aby k ní už nedošlo.
  3. Eliminujeme lidskou chybu, a pokud to jde, přenecháváme úkony strojům nebo počítačům.
  4. Pravidelně zaměstnance informujeme o důležitosti jakosti v kontextu firmy a zákazníka.
  5. Při dobrých jakostních výsledcích zaměstnance finančně odměňujeme a na jakost vážeme přímo část mzdy.
  6. Máme nastavenou hladinu jak pro výkony, tak pro neshody a ta se pravidelně sleduje na týdenní nebo měsíční bázi.
  7. V každém okamžiku vidíme, co máme splnit a kolik už je splněno, pomocí informačního systému.

Takových opatření máme ještě několik, nicméně jde o to, že fungují pouze jako celek. Klíčem k vyřešení problémů s kvalitou je jasně definovaný systém a pravidelná komunikace.

Jak lze levně expandovat do zahraničí?

Odpovídá:
Martin Rozhoň, zakladatel Vivantisu

Existují nějaké levné a efektivní metody, aby firmu případná expanze nezruinovala?

Expanze

29.9.2018
Martin Rozhoň, zakladatel Vivantisu
Vivantis je česká e-commerce společnost, do níž patří internetové obchody jako hodinky.cz, parfemy.cz či sperky.cz

Pokud se bavíme o expanzi e-shopu, ta nutně nemusí být extrémně nákladná.

Nepotřebujete žádnou prezenci v dané zemi – nepotřebujete tam základat firmu, nemusíte tam budovat logistiku a není nutné tam mít lokální lidi. Oproti tomu, jak se to řešilo před pěti a více lety, je to obrovské zjednodušení.

Na základě naší zkušenosti byly největší výzvou překlady. Máme v nabídce 60 tisíc produktů, které se neustále mění (tím se pochopitelně mění i popisky). Původně jsme to řešili automatizovaně pomocí Google Translate, nicméně kvalita nebyla dostatečná, a tak jsme najali rodilé mluvčí, kteří nám zároveň zajišťují zákaznickou podporu. Je velice těžké sehnat rodilé mluvčí pro více jazyků, kteří by byli ochotni se přestěhovat, a proto je nechte pracovat z domova.

Dalším velkým tématem je výkonnostní marketing, který je ovšem také relativně snadný. Přeložíte klíčová slova a inzeráty a rozjedete PPC a další kanály tak, jako byste to dělali u nás.

A jeden zásadní tip – najměte člověka (klidně na part-time externě), který v dané zemi žije a rozumí tamní e-commerce. Tento kolega vám pomůže odchytat věci, na něž byste z Česka nikdy nepřišli.

Když jsme například expandovali do Rumunska, nikdy by nás samotné nenapadlo, že je nezbytné mít v košíku uvedená patra, a dokonce i čísla bytů, jinak to kurýr mnohdy nedoručí.

Podle čeho si máme vybrat nový sklad?

Odpovídá:
Peter Hajduček, CEO Footshopu

Výběr skladu

26.9.2018
Peter Hajduček, CEO Footshopu
Footshop je český prodejce tenisek a streetwear módy

S výběrem skladu se pojí jeden zásadní problém – velikost. Buď se můžete nastěhovat do skladu, který vám sedí tak akorát, a tedy počítat s relativně brzkým vystěhováním, nebo si můžete vzít větší sklad a platit za vzduch.

Ve Footshopu jsme se rozhodli pro druhou variantu a plochu, kterou nezaplnily naše tenisky, jsme pronajali menší firmě. Jak budou postupem času tenisky přibývat, podnájem vypovíme a zabereme celý prostor.

Do mé firmy chce vstoupit více investorů. Jak vybrat toho správného?

Odpovídá:
Michal Šmída, CEO Twista

Vstup investora 2

19.9.2018
Michal Šmída, CEO Twista
Twisto je český fintech startup, který mimo jiné umožňuje odložené platby

Správný výběr investora se liší podle fáze, ve které se startup nachází. Klíčové vždy je, aby vám investor pomohl posunout se do fáze další.

Pro nás ve Twistu bylo vždy klíčové shodnout se na hodnotách, směřování firmy a důležité je si také padnout do oka po osobní stránce. Přece jenom s investorem komunikujete velmi pravidelně a chcete mít kolem sebe lidi, se kterými si rozumíte, dokážete se otevřeně bavit o problémech a konstruktivně je řešit. Pakliže se vám nepovede takového investora sehnat, bude to mít negativní dopad jak na lidi v týmu, tak na případné další investory.

Osobně jako důležité vnímám (což ale nikdy nezjistíte předem), jak bude investor reagovat v dobách, kdy se nebude dařit podle plánu. Nejlepším investorem je ten, který bude startupu konstruktivní oporou. Neměl by se hroutit či vyvíjet emocionální tlak, který by mohl zakladatele nebo CEO zlomit.

My ve Twistu jsme měli na investory obrovské štěstí. V seed fázích nám s produktem, budováním týmu, vyhodnocováním KPI a zpětné vazby pomohli lidé z Mitonu, Enernu a také Tomáš Čupr, který se přidal později. Strategický byl následně vstup Petra Borkovce, který nám díky svým letitým zkušenostem pomohl s produktem. Jeho investice nám pomohla rozšířit IT, ale také na počátku budování Twisto karty.

V Áčkové sérii jsme hledali již strategického partnera pro expanzi. Tady se nám osvědčila UNIQA a ING, s jejíž pomocí jsme nedávno začali působit také na polském trhu. Klíčový pro expanzi pro nás byl i polský investor a bývalý bankéř Cezary Smorszczewski.

Vstup investora

23.8.2018
Jerry Javornický, spoluzakladatel SpaceKnow
SpaceKnow je český startup, který analyzuje data ze satelitních snímků

Předně si na daného investora doporučuji udělat opravdu důkladnou due diligence. Podívejte se, kam své peníze investuje, a promluvte si se zakladateli společností, do nichž investoval. Viděl jsem mnoho startupů, které toto podcenily a pustily si toxického investora, což jim zásadně znepříjemnilo fungování.

Následně je podle mě nejdůležitější, aby vám zafungovala chemie, abyste si zkrátka rozuměli a byli na stejné vlně. Je to jako v manželství – pokud daného člověka nemáte rádi na začátku, je dost pravděpodobné, že se to časem ještě zhorší.