Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

Jak udržovat duševní hygienu (u sebe i u kolegů) a jak podněcovat radost z práce?

Odpovídá:
Do Thu Trang, manažerka komunikace Spaceti

Radost z práce

4.7.2018
Do Thu Trang, manažerka komunikace Spaceti
Členka žebříku Forbes 30 pod 30 z roku 2016, která dříve působila jako happiness manager v IBM

Vše začíná a končí dobrým lídrem. Proto nejlepší rada zní: Začněte tím nejtěžším a naučte se nebrat si věci osobně a buďte manažerem/šéfem, který přesně tohle umí ze všech nejlépe.

Rozdělování a delegování práce, řešení problémů, dávání si zpětné vazby, debata nad fungováním týmu, ale třeba také nabízení i přijímání pomoci mezi kolegy jsou pak mnohem rozumnější a efektivnější.

Nejhorší přístup je, když si vinu nebo zodpovědnost přehazují lidé v týmu jeden na druhého. Potom je chyba v manažerovi, který buď nedokázal nastavit pravidla, nebo do týmu pustil toxického člověka. V tom případě si sepište, co vám vadí, jděte s tím nejdříve k toxickému kolegovi/podřízenému a podle jeho reakce pak jednejte.

A co může naopak podnítit radost z práce? Vědomí, že máte ve firmě a v týmu zázemí. Radost z práce se dá udržovat třeba tak, že šéf nedovolí, aby se věci lámaly přes koleno. Že bude znát limity i potenciál svých lidí a bude jim dávat adekvátní prostor pro to, aby se mohli rozvíjet ve svém oboru. To je pak win-win situace.

Jakým způsobem mám do firmy komunikovat naši vizi? Nová odpověď

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Firemní vize 2

13.8.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Ideálně při každé příležitosti. Na all-hands setkáních, na poradách, v patičkách mailů…

Samotná vize je každopádně velmi sofistikovaná záležitost a při práci s ní je třeba myslet na čtyři zásadní věci:

1) Vize musí být jednoduchá – měli byste ji dokázat zformulovat jednou větou.

2) Vizi nesmíte (často) měnit. Pozoruji firmy, které si běžně najmou agenturu, ta jim udělá “brand-compass” a ony si pak všude vylepí různá hesla, co jim z toho vyjdou. Když to nefunguje, strhají je, najmou jinou agenturu a kolečko začíná znovu. V takovém prostředí, kde lidé neznají dlouhodobý cíl (smysl práce), jen stěží vybudujete něco úspěšného.

3) Všechno, co děláte, musí mít s vizí spojitost. Musí tedy být dostatečně široká i pro případ, že se objeví další příležitost (revenue stream). Proto například naší vizí není být cestou k pobytům v Česku, ale cestou k zážitkům, což nám nechává zadní vrátka. Pokaždé, když spouštíme nový produkt, dávám si velmi záležet, abych linku k tomuto ultimátnímu cíli do firmy řádně komunikovala.

4) Je v pořádku vizi nemít. Jestliže jste na začátku, nejste si jistí, zda cílíte na B2C, či B2B, nebo máte jiné pochyby, do formulace vize se netlačte. Když jsem Slevomat přebírala, točilo se na něm vše a vizi také neměl – vykrystalizovala až po čase.

Firemní vize

11.6.2018
Václav Muchna, zakladatel Y Softu
Y Soft je česká technologická firma a světová dvojka na poli správy tisku

V první řadě si kolem firemní vize doporučuji ověřit pár bodů:

Je to opravdu firemní vize, nebo je to vaše osobní vize, co s firmou chcete udělat?

  • Osobní vize dobře zní pro zaměstnance, ale vaše firemní vize musí být atraktivní i pro vaše zákazníky a partnery.
  • Zaměřuje se vize na vyšší cíle? Vize není o tom, jak vyděláte peníze. To je výsledek. Vize je o tom, jak uděláte svět lepším.
  • Vize je odpověď na fundamentální otázku: Proč vaše firma existuje?

Pak se zaměřte na to, jakým způsobem budete naplnění vize měřit. Může se jednat o dlouhodobé metriky, klidně i finanční ukazatele či dosažení pozice jedničky na trhu.

Jako všechno i vizi je totiž třeba opakovat a právě metriky vám k tomu dají dobrý “hook”. Kvartálně informujte o tom, jak se vyvíjejí metriky kolem vaší vize. Tím i nenásilně připomenete, proč vaše firma existuje.

Vizi pak každoročně doplňte strategií. Zatímco vizi budete měnit možná jednou za 10 let, strategii upravujte pravidelně – podle toho, jak se vám daří, jak se mění konkurence, zákazníci a tak dále. Obecně pak platí, že strategie je krátkodobý až střednědobý plán, který vede k naplňování vize.

Mají zaměstnanci vědět, kolik kdo bere peněz?

Odpovídá:
Petr Votoček, CEO Etnetery

Dlouhodobě koketuji s myšlenkou, že bychom ve firmě zavedli zcela transparentní systém odměňování. Má to smysl?

Veřejná výše platu 3

9.8.2018
Petr Votoček, CEO Etnetery
Etnetera vyvíjí mobilní a webové aplikace a zároveň investuje do externích projektů

Transparentní systém odměňování jsme zavedli před několika lety společně s principy svobodné firmy. Ty se týkají transparentního fungování celé společnosti – zisky se dělí transparentně, týmy si určují svá vlastní pravidla a management nemá nadstandardní benefity. Máme plošnou organizační strukturu a úplně každý ke mně má otevřené dveře.

Ti, kteří se s naší firemní kulturou ztotožnili, patří mezi nejloajálnější zaměstnance, firmou žijí a zůstávají u nás dlouhá léta. Snažíme se a troufám si říct, že se nám daří, odstraňovat jistou frustraci z „těch nahoře“ a budovat kulturu, která je příznivá pro inovace.

Neznamená to ovšem, že jsou mzdy vystavené všem na očích. Záleží na jednotlivých týmech, co a v jaké míře spolu sdílejí, ale na úrovni týmů platy často otevřené jsou. Tohle řešení není pro každého a samozřejmě občas přináší komplikace, kdy například z principu nemůžete někoho přeplatit.

Paradoxně nám to ale pomáhá při výběrových řízeních, jejichž součástí je i setkání s celým týmem – plat nové posily se neřeší za zavřenými dveřmi jenom se šéfem. Stávající zaměstnanci tak nemají obavy, že si nový člověk, který třeba nastoupil za lepší ekonomické situace, vyhádal lepší plat.

Veřejná výše platu

15.4.2018
Zbyněk Frolík, majitel Linetu
Linet je český výrobce zdravotnických lůžek, která vyváží do celého světa

Ne.

U nás, ale ani v západní Evropě to není ani správné, ani možné.

Lidé si závidí a ne vždy vidí výkon svých kolegů tak, jak ho vnímá management. Závist produkuje pasivní rezistenci a to významně snižuje výkonnost firmy.

V Německu je sdílení informací o výši platů dokonce zakázané zákonem.

Připraveno ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci – výměna zkušeností.

Veřejná výše platu 2

14.4.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Toto považuji za velmi radikální. Ačkoli jsme v STRV příznivci transparentní komunikace, na sdělování výše odměn si dáváme opravdu velký pozor.

Jedním z důvodů je, že ne všichni lidé ve firmě vědí a dokážou plně porozumět tomu, co dělají ostatní, hlavně ti jim vzdálení. To může vést k nedorozuměním, která mohou způsobit relativně velké škody.

Osobně si myslím, že model, kdy jednotliví zaměstnanci znají odměny kolegů, může fungovat jen tehdy, jestliže to praktikujete hned od začátku. Nevěřím, že je možné na něj hladce přejít v rozběhnuté firmě.

Jak zvládnout řízení týmu napříč několika zeměmi?

Odpovídá:
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru

Jaké nástroje používáte? Vídáte se se zahraničními týmy osobně? A jak ověřujete, že se lidé drží vytyčené vize a neuhýbají z cesty?

Řízení týmu napříč zeměmi

7.8.2018
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru
Clever Monitor je e-mailová marketingová platforma na bázi AI, kterou využívá BMW, Walt Disney nebo NASA

Za mě je to jedna z nejtěžších disciplín, které v rámci podnikání může šéf, zakladatel či management vůbec řešit. U nás takto musíme například bojovat v komunikaci s kolegy od západního po východní pobřeží USA; Francii, Prahu a Londýn; Dubaj a Singapur. De facto s většinou časových pásem…

Univerzální návod samozřejmě neexistuje, ale podle mě je základem najít si samostatně fungující členy týmů, na které je spolehnutí a kteří svedou vést svou agendu plně autonomně.

Zároveň si musí všichni uvědomovat, že každý pracujete v jiném časovém pásmu – jinak brzy dojdete do stavu, kdy pracujete doslova od rána do večera a nemáte nikde čas na odpočinek. V tomto ohledu doporučuji mít v každé destinaci „styčného důstojníka“ – někoho, kdo se stará o interní komunikaci v dané zemi.

Dále mohou pomoci nástroje skupinové komunikace, které třeba v propojení s Microsoft Exchange kalendářem dokážou plánovat schůzky efektivně tak, aby se všichni členové týmu sladili a nikdo nemusel zbytečně ponocovat nebo naopak velmi brzo vstávat. V této komunikaci také nabývá na významu videokonference, která je důležitá kvůli emoční stránce verbální komunikace.

V každém případě se jako šéf musíte připravit na intenzivní cestování. Členové ostatních týmů musí vědět, že o ně máte proaktivní zájem a nejsou vám lhostejní. Skype je v tomto ohledu dobrým doplňkem, ale reálnou interakci nikdy nemůže nahradit. Tyto cesty tvoří sice nemalou položku nákladové části rozpočtu (já jsem například na cestách každý týden), ale opravdu se vyplatí.

Co se týče ověřování vytyčené vize a neuhýbání z cest, tak na to jdeme zejména tím, co mají v lásce hlavně Američané – neustálé opakování hodnot společnosti, vize, kam míříme, proč tam míříme, a v návaznosti na to děláme jen drobné ústupky, například úpravu harmonogramu prací kvůli uzavřené velké smlouvě. Pokud se totiž udělá jeden velký krok jiným směrem a nebude to mít patřičné odůvodnění, organizace se vám může rozpadnout pod rukama.

Jsme lidé a všichni od přírody hledáme jen komfortní zónu. Opakování je proto v našem případě matka moudrosti.

Jakým způsobem mám budovat svůj osobní brand?

Odpovídá:
Michal Nýdrle, generální ředitel Kindred Group

Mám středně velký podnik a od různých konzultantů neustále slýchám o nutnosti budovat svůj osobní brand, ať už kvůli obchodním partnerům, HR, či potenciálním investorům. Posílali mě na přednášky na vysoké školy, měl jsem si založit Twitter a tak dále. Je to skutečně nutné? A jak k tomu přistupujete vy, kteří jste v čele firem?

Osobní brand

30.7.2018
Michal Nýdrle, generální ředitel Kindred Group
Kindred Group je největší česká síť digitálních a mediálních agentur bez zahraniční matky

Hodně záleží na daném kontextu i na tom, zda je pro vás aktivní komunikace směrem ven přirozená. Obecně bych se ale určitě nesnažil budovat čistě svůj brand, ale spíš brand svých lidí.

Vezměte si příklad – kdyby přišlo 100 lidí pouze za vámi, budou po čase zklamaní, protože je těžko můžete udržet v konstantním nadšení a věnovat se jim. Není to fyzicky možné a ani nemluvím o tom, kdybyste se svou firmu, která by tedy stála a padala s vámi, rozhodl prodat…

Co tím chci říct? Že vám více pomůže, když budou zaměstnanci/manažeři těmi osobnostmi, které přitahují. V opačném případě si totiž spíš budujete ego, ale zároveň oslabujete vlastní společnost. Když se nyní například podívám na naše mediální výstupy, tak jich máme například 70 ročně a z toho konkrétně já mám pouze tři nebo čtyři.

A když už si přece jen budete chtít urvat kus prostoru pro sebe, mějte vlastní a neotřelý názor a komunikujte ho do firmy. Když máte silný názor, lidé vás budou poslouchat a vězte, že dříve či později vaše slova „přetečou“ i ven z firmy.

Chystám se synovi předat firmu. Jak zajistit, aby to šlo hladce?

Odpovídá:
Tomáš Drážný, headhunter a zakladatel executivejob.cz

Předání firmy 2

26.7.2018
Tomáš Drážný, headhunter a zakladatel executivejob.cz
executivejob.cz je platforma pro setkávání seniorních manažerů a manažerských pracovních příležitostí

1) Mluvte s ním o tom. Setkal jsem se s řadou případů, kdy se zakladatel chystal předat firmu, ale vlastně se potomka ani nezeptal, jestli o to má zájem. Prostě to předpokládal, jenže potomek měl o své budoucnosti jiné představy.

2) Pokud to jde, zapojte ho do běhu firmy i několik let před předáním a připravte jeho i firmu na to, že přijde jeho doba. Potomek tak bude mít možnost získat si mezi zaměstnanci respekt, což je velmi důležité. Stejně tak je zásadní stanovit si harmonogram přechodu potomka do hlavní funkce a stanovit si cíle, kterých by měl dosáhnout, aby v čase postupoval.

3) Vyšlete potomka na zkušenou do jiné firmy ještě předtím, než mu předáte tu vaši. Získá tak jinou perspektivu a zkušenosti zvenčí, které následně může uplatnit.

4) Odstřihněte svoji „pupeční šňůru“. V případě, že předání proběhne, nechte potomkovi volnou ruku a nechte ho, aby dělal chyby, ze kterých se poučí. Pro zakladatele je často velmi těžké nechat někoho vést firmu jinak, než to dělal on. Je ale důležité si uvědomit, že JINAK není nutně HŮŘ. Pokud potomkovi důvěřujete, buďte mu oporou, ne kontrolorem.

Předání firmy

21.2.2018
Majitel rodinné firmy, anonymní autor
Autor je majitelem rodinné firmy se stamilionovými obraty

Doporučuji najmout si moderátora, který by předání koordinoval.

Můj syn byl do chodu naší firmy zapojený od útlého věku. V určitý moment vyrostl fyzicky i mentálně a začal mít na spoustu věcí jiné názory. Byl na pozici druhého jednatele a spolu se svými kolegy má rozhodnutí často zpochybňovali.

Dospělo to tak daleko, že syn odešel do jiné firmy a já jsem uvažoval o tom, že naši společnost prodám. Nakonec jsme se udobřili a předání proběhlo. Avšak v době, kdy jsem firmu plně nevedl já ani on, jsme se dostali do ztráty.

Dnes jsem přesvědčený, že kdyby nám pomáhal nestranný profesionál, spoustu problémů bychom si ušetřili.

Jak zjistím, že jsem do firmy vybral opravdu kompetentního člověka, ještě předtím, než nastoupí?

Odpovídá:
Martin Košťál, ředitel cloudového řešení Dynamics 365 v Microsoftu

Několikrát se mi stalo, že jsem přijal nového člověka a po pár týdnech se ukázalo, že jeho schopnosti nejsou tam, kde bych si představoval. Na pohovoru mi však připadal velice kompetentní a jeho životopis vypadal ideálně.

Správný člověk 2

24.7.2018
Martin Košťál, ředitel cloudového řešení Dynamics 365 v Microsoftu
IT manažer s více než 20letou praxí, který dříve šéfoval vývoji SAPu v Kanadě

Zásadní je nic neuspěchat.

Často vidím firmy, které mají pozici otevřenou 14 dní a už mají nutkání někoho vzít, i když třeba nedosahuje požadovaných kvalit. To je samozřejmě špatně.

Doporučuji dělat více kol (u nás jich je 6) a uchazeče postupně podrobit rozhovorům s lidmi z firmy z různých oddělení, nejen z HR. Tak nejlépe zjistíte, zda daný kandidát zapadne mezi ostatní – zda to bude “cultural fit”.

Tvrdé znalosti, například u programátorů, doporučuji testovat jednak konkrétním úkolem, ale i hloubkovým rozhovorem s někým, kdo je u vás v daném oboru špička.

Často se nám stává, že narazíme na kandidáta, jehož hard skills jsou sice na skvělé úrovni, ale z hlediska chemie by k nám nezapadl. V takovém případě doporučuji raději sáhnout po nadšeném juniorovi, kterého si postupem času vychováte.

Správný člověk

2.4.2018
Adam Šoukal, CEO Rogeru
Roger je fintechová platforma poskytující digitalizovaný faktoring

Stačí si ještě předtím, než se na čemkoli domluvíte, daného zájemce pozvat na tři dny do firmy. Během těchto dnů, které jsou samozřejmě placené, ho zapojte do běžné činnosti v příslušném týmu a nechte ho řešit reálné úkoly.

My to tak děláme s každým, koho se chystáme přijmout, a dává nám to velmi dobrou indikaci, zda bude potřeba zkušební doba, nebo ne. Expertiza a kompetence se z naší zkušenosti během této doby odhalí.

Jak poznat, kdy místo sebe najmout nového CEO?

Odpovídá:
Zbyněk Frolík, majitel Linetu

Mám ve firmě lidi, kteří mají polovinu mého věku, a občas cítím, že prostě nestíhám (jejich nápady, nové technologie a tak dále). Snad se není za co stydět, ale přemýšlím o tom, že bych svou roli někomu přenechal, poměrně často.

Nový CEO

19.7.2018
Zbyněk Frolík, majitel Linetu
Linet je český výrobce zdravotnických lůžek, která vyváží do celého světa

Když mi bylo šedesát, rozhodl jsem se přenechat celou exekutivu osvědčenému manažerovi jednak proto, že je výkonnější než já, a i proto, že v určitém věku více hrozí i potenciální zdravotní problémy a chci, aby společnost zůstala dlouhodobě stabilní. Přece jen zaměstnáváme 1500 pracovníků v 16 státech světa – to už je velká zodpovědnost.

Samozřejmě to může být u různých osobností podnikatelů různé, ale já jsem člověk, který se vždy zabýval více strategií než operativou. Jsem zvyklý práci a pravomoci přidělovat, a to včetně vyžadování odpovědnosti, která k nim patří.

To ostatně doporučuji dělat, pokud chcete, aby vám ve firmě vyrostli skutečně schopní manažeři. Momentu, kdy předáte otěže, se zkrátka nevyhnete.

Jak být atraktivnější pro brigádníky?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Nárazově, v určitých časových úsecích během roku, potřebujeme pomocnou sílu navíc. Zájemci o brigádu ale mají z čeho vybírat a nedaří se nám jich sehnat tolik, kolik je nutné.

Jak být atraktivnější pro brigádníky

16.7.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Otázka je, zda jen chcete vykrýt nějakou konkrétní sezonu a pak je nechat jít, nebo zda myslíte na to, že ti lidé u vás zůstanou a budou moci růst.

Ačkoli u nás běžně potřebujeme nárazovou pomoc v konkrétním období, díváme se na brigádníky druhým způsobem – tak, že každý, koho se rozhodneme přijmout, se může jednou stát naším CEO. Což je pro brigádníky pochopitelně velmi lákavé.

Hledáme je primárně na vysokých školách, kam chodíme přednášet. Spousta lidí, kteří k nám nastoupili při škole, dnes vede nějaké oddělení. Brigádníka, který by si k nám přišel jen vydělat na prázdniny, bych nikdy nevzala.

Pokud byste z nějakého důvodu nemohli či nechtěli organizovat přednášky na vysokých školách, doporučuji workshopy. Pozvěte mladé lidi k sobě do firmy a ukažte jim, co a jak děláte. Ty, které to zaujalo, už poznáte na místě.

Každý dnes říká, že nejsou lidé, ale ti dobří lidé nebyli ani dříve. Je to pouze o tom, co jim jste schopni nabídnout.