Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

filtruje se: Já jako lídr

Jak lze levně expandovat do zahraničí?

Odpovídá:
Martin Rozhoň, zakladatel Vivantisu

Existují nějaké levné a efektivní metody, aby firmu případná expanze nezruinovala?

Expanze

29.9.2018
Martin Rozhoň, zakladatel Vivantisu
Vivantis je česká e-commerce společnost, do níž patří internetové obchody jako hodinky.cz, parfemy.cz či sperky.cz

Pokud se bavíme o expanzi e-shopu, ta nutně nemusí být extrémně nákladná.

Nepotřebujete žádnou prezenci v dané zemi – nepotřebujete tam základat firmu, nemusíte tam budovat logistiku a není nutné tam mít lokální lidi. Oproti tomu, jak se to řešilo před pěti a více lety, je to obrovské zjednodušení.

Na základě naší zkušenosti byly největší výzvou překlady. Máme v nabídce 60 tisíc produktů, které se neustále mění (tím se pochopitelně mění i popisky). Původně jsme to řešili automatizovaně pomocí Google Translate, nicméně kvalita nebyla dostatečná, a tak jsme najali rodilé mluvčí, kteří nám zároveň zajišťují zákaznickou podporu. Je velice těžké sehnat rodilé mluvčí pro více jazyků, kteří by byli ochotni se přestěhovat, a proto je nechte pracovat z domova.

Dalším velkým tématem je výkonnostní marketing, který je ovšem také relativně snadný. Přeložíte klíčová slova a inzeráty a rozjedete PPC a další kanály tak, jako byste to dělali u nás.

A jeden zásadní tip – najměte člověka (klidně na part-time externě), který v dané zemi žije a rozumí tamní e-commerce. Tento kolega vám pomůže odchytat věci, na něž byste z Česka nikdy nepřišli.

Když jsme například expandovali do Rumunska, nikdy by nás samotné nenapadlo, že je nezbytné mít v košíku uvedená patra, a dokonce i čísla bytů, jinak to kurýr mnohdy nedoručí.

Podle čeho stanovovat priority jednotlivým firemním projektům?

Odpovídá:
David Vítek, CEO NWT

Priority

1.3.2018
David Vítek, CEO NWT
NWT je rodinná firma, která podniká v IT, energetice či biotechnologiích

Děláme klasickou SWOT analýzu nebo také například analýzu rizik. Největší faktor v rámci rozhodování ale představuje intuice. To znamená, když jako podnikatel zkrátka cítíte danou příležitost a máte z toho dobrý pocit.

U něčeho mi intuice rozsvítí zelenou až zpětně, proto si udržuji seznam, kam nerealizované projekty zapisuji. Do některých se pustíme třeba i po osmi letech.

Často ztrácím focus tím, že se příliš zaobírám novými nápady. Jak z toho ven?

Odpovídá:
Ondřej Krátký, CEO Liftaga

Spousta nápadů

26.6.2019
Ondřej Krátký, CEO Liftaga
Liftago je česká taxi aplikace s profesionálními řidiči

Co mi pomáhá se soustředit, je rituál několika málo týdenních cílů, na který najíždím i díky týdennímu zápisníku od Honzy Straky z Cleverminds. Jde o to, že si nastavím realistické cíle, bez nichž nebudu spokojen, a ty mi dávají vodítko k prioritizaci dalších aktivit. V opačném případě mají podružné cíle tendenci bobtnat a focus přebírat.

Všechno je to o psychologii, a pokud si člověk plánuje méně jasných cílů, je spokojenější, produktivnější a méně ve stresu – tedy připraven zvládnout toho vlastně více.

Jak řídit tým ambiciózních lidí?

Odpovídá:
Božena Řežábová, CEO Gamee

V mé firmě je mnoho výrazných osobností, které chtějí posouvat věci dopředu. Nevím, do jaké míry tomu mám přizpůsobit svůj styl řízení.

Řízení lidí

17.4.2018
Božena Řežábová, CEO Gamee
Gamee je česká herní platforma s miliony hráčů po celém světě

Pokud jste si lidi vybrali proto, že něco umí, nechte je udělat to, čemu věří. Myslím, že je důležité dopřát jim prostor pro samostatná rozhodnutí, nebrzdit je tím, že všechno musíte zkontrolovat, schválit… a ve výsledku je budete limitovat zkušeností šéfa, jednoho člověka.

K tomu je potřeba systém, jak sladit cíle týmu, aby i v rychlosti táhl ze jeden provaz. Pro nás v tomhle smyslu fungují dobře OKRs (Objectives and Key Results). Na úrovni firmy máme 1–2 dlouhodobé cíle, u kterých jsme přesně definovali, jak to vypadá, když jsou splněny. Zaměstnanci si pak nastavují osobní cíle, které k tomu jednotnému přispívají.

Jak chválit zaměstnance za dobře odvedenou práci?

Odpovídá:
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu

A platí pořád, že chválit bych měl veřejně a kritizovat mezi čtyřma očima?

Jak chválit zaměstnance 2

10.7.2018
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu
Applifting pomáhá stavět aplikace pro klienty jako je Česká spořitelna

Chválit můžete mezi čtyřma očima, ale mnohem efektivnější je pochvala před těmi, které zaměstnanec uznává a váží si jich. Ideální je zvolit co největší skupinu, která ocení to, za co je dotyčný chválen. Většinou jsou to kolegové v týmu a případně jeho nadřízený.

Samozřejmě to můžete i kombinovat – zaměstnance pochvalte veřejně a pak ho pochvalte ještě jednou osobně. V soukromí mu můžete věnovat mnohem osobnější a procítěnější pochvalu, která by byla na veřejnosti nepatřičná.

Jednou za 14 dní kolegům sdílím CEO standup. Je to taková moje zpověď, co jsem jako ředitel pro firmu a její lidi udělal; co se povedlo a co zase ne. Jedna ze sekcí standupu se jmenuje “Heroes of Applifting” – příležitost nenásilným způsobem pochválit mé kolegy přede všemi za dobrou práci, nadstandardní výkony nebo třeba i jen za postup v našem kompetenčním (platovém) modelu.

Je ale důležité dávat si pozor na to, abyste pochvalami neprotežovali pouze některé lidi. Pokud nemůžete přijít na to, za co byste někoho pochválili, zkuste se zamyslet, zdali je to tím, že nemáte dostatek informací o činech daného zaměstnance, nebo to poukazuje na hlubší problém, který by bylo dobré s podřízeným probrat.

Když už dojde na kritiku, vždy je lepší ji nejdřív probrat s daným zaměstnancem v soukromí. Je jedno, jestli jste jeho kolega, nebo nadřízený; etické je problém probrat nejdříve mezi čtyřma očima. Váš spolupracovník tak bude mít šanci opravit své jednání a neztratit tvář před kolegy. Za tento diskrétní přístup si vás bude mnohem víc vážit a řekněme si to na rovinu, vy byste v jeho situaci ocenili to samé.

Jak chválit zaměstnance

3.7.2018
Lukáš Kořínek, majitel obsahové agentury Bubble
Bubble vytváří obsah pro klienty jako Jameson, Philips nebo McDonald's

Pokud jde o kritiku, snažím se vždy konfrontovat daného člověka mezi čtyřma očima, protože mi to přijde slušné. Chovám se k lidem ve firmě tak, jak bych chtěl, aby se oni chovali ke mně.

Doporučuji to většinou dělat hned, jakmile se ukáže, že je něco špatně. Jestliže člověk netuší, že něco není dle vašich představ, měl by se to dozvědět co nejdříve, aby měl šanci to napravit.

Stejně tak přistupuji i k pochvalám. U nich jen záleží na tom, jak moc zásadní pro firmu jsou – menší věci tedy řeším znovu soukromě. Pokud se ale něčí dobrá práce dotýká většiny lidí či je zásadní pro rozvoj firmy, chválím daného člověka veřejně na plánovaném all hands meetingu. Schůzky s celou firmou „jen“ kvůli pochvale ale nesvolávám, není to efektivní.

A co se týče formy pochvaly, využívám občas i jednorázové finanční odměny mimo firemní bonusový systém. Vždy ale přemýšlím, jestli do toho člověk dal i něco nad rámec, který se od něj na dané pozici očekává.

Podle čeho se rozhodnout, kde otevřít svou prodejnu?

Odpovídá:
Jan Hummel, zakladatel Fruitisima

Nová prodejna

6.6.2018
Jan Hummel, zakladatel Fruitisima
Fruitisimo je síť ovocných barů s více než 70 pobočkami v Česku, na Slovensku a v Maďarsku

Při otevírání nové prodejny pro nás platí jedno pravidlo: Lokalita, lokalita, lokalita.

1. Lokalita – atraktivita místa

Je dobré podívat se na cenové mapy a zjistit, které lokality obecně preferují ostatní obchodníci. Tuto preferenci vyjadřují cenou, kterou jsou ochotni za nájem platit. Napočítat si výsledovku, kde zohledníme čísla od majitele nemovitosti nebo z průzkumu, je základ.

Poté považuji za důležité informace z terénu, to jest, co říkají prodavačky a prodavači z okolních obchodů a také jak rušné zvažované místo je. To nejlépe poznám sluchem – pokud je tam ticho, není to ono.

2. Lokalita – cílová skupina a konkurence

V místě, kde chci otevřít, musí být dostatečný počet lidí mé cílové skupiny. Pokud se jedná o místo s velkou frekvencí lidí, kteří ale mají odlišný zájem než kupovat moje produkty, je lepší tam neotevírat nebo to zkusit nejdříve otestovat pop-up prodejnou.

Další věcí je výskyt konkurence. Pokud je na místě konkurentů příliš mnoho, bude to znamenat potíže. Poznáte to, když se k nim vypravíte na průzkum. Nejlepší indikátor toho, jak jsou vytíženi, je počet personálu v prodejně.

Pokud naopak v okolí není konkurence vůbec žádná, buďte opatrní – zkuste například zjistit, jestli zde v minulosti někdo nemusel prodejnu zavřít.

3. lokalita – obchodní podmínky

Můžete mít super místo se spoustou zákazníků, ale pokud celý váš profit umaže výše nájmu, není to ono. Také lokalita s nepatrným nájmem, ale minimem zákazníků vám moc nevydělá.

Nová prodejna je vždy velká investice, která nejde přesunout, proto je třeba dobře zvážit poměr atraktivity místa a obchodních podmínek.

Já se řídím heslem: Lepší nevydělat než prodělat, a tak místo, kde si nejsem jistý, raději přenechám někomu jinému. Když pak vidím, že je na místě úspěšná konkurence, zamrzí to, ale eliminace rizika velké ztráty je pro budovaní firmy (z mého pohledu) důležitější.

Jakým způsobem mám do firmy komunikovat naši vizi?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Firemní vize 2

13.8.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Ideálně při každé příležitosti. Na all-hands setkáních, na poradách, v patičkách mailů…

Samotná vize je každopádně velmi sofistikovaná záležitost a při práci s ní je třeba myslet na čtyři zásadní věci:

1) Vize musí být jednoduchá – měli byste ji dokázat zformulovat jednou větou.

2) Vizi nesmíte (často) měnit. Pozoruji firmy, které si běžně najmou agenturu, ta jim udělá “brand-compass” a ony si pak všude vylepí různá hesla, co jim z toho vyjdou. Když to nefunguje, strhají je, najmou jinou agenturu a kolečko začíná znovu. V takovém prostředí, kde lidé neznají dlouhodobý cíl (smysl práce), jen stěží vybudujete něco úspěšného.

3) Všechno, co děláte, musí mít s vizí spojitost. Musí tedy být dostatečně široká i pro případ, že se objeví další příležitost (revenue stream). Proto například naší vizí není být cestou k pobytům v Česku, ale cestou k zážitkům, což nám nechává zadní vrátka. Pokaždé, když spouštíme nový produkt, dávám si velmi záležet, abych linku k tomuto ultimátnímu cíli do firmy řádně komunikovala.

4) Je v pořádku vizi nemít. Jestliže jste na začátku, nejste si jistí, zda cílíte na B2C, či B2B, nebo máte jiné pochyby, do formulace vize se netlačte. Když jsem Slevomat přebírala, točilo se na něm vše a vizi také neměl – vykrystalizovala až po čase.

Firemní vize

11.6.2018
Václav Muchna, zakladatel Y Softu
Y Soft je česká technologická firma a světová dvojka na poli správy tisku

V první řadě si kolem firemní vize doporučuji ověřit pár bodů:

Je to opravdu firemní vize, nebo je to vaše osobní vize, co s firmou chcete udělat?

  • Osobní vize dobře zní pro zaměstnance, ale vaše firemní vize musí být atraktivní i pro vaše zákazníky a partnery.
  • Zaměřuje se vize na vyšší cíle? Vize není o tom, jak vyděláte peníze. To je výsledek. Vize je o tom, jak uděláte svět lepším.
  • Vize je odpověď na fundamentální otázku: Proč vaše firma existuje?

Pak se zaměřte na to, jakým způsobem budete naplnění vize měřit. Může se jednat o dlouhodobé metriky, klidně i finanční ukazatele či dosažení pozice jedničky na trhu.

Jako všechno i vizi je totiž třeba opakovat a právě metriky vám k tomu dají dobrý “hook”. Kvartálně informujte o tom, jak se vyvíjejí metriky kolem vaší vize. Tím i nenásilně připomenete, proč vaše firma existuje.

Vizi pak každoročně doplňte strategií. Zatímco vizi budete měnit možná jednou za 10 let, strategii upravujte pravidelně – podle toho, jak se vám daří, jak se mění konkurence, zákazníci a tak dále. Obecně pak platí, že strategie je krátkodobý až střednědobý plán, který vede k naplňování vize.

Jak uživit zaměstance během okurkové sezony?

Odpovídá:
Michal Kubíček, CEO Mediatoring.cz a majitel portálu světcukrářů.cz

Jak navýšit výnosy, abych si mohl dovolit výborné zaměstnance na HPP a zároveň je uživil přes okurkovou sezonu? Pokud naberu nyní větší množství zakázek, nebude je mít kdo udělat. Pokud naberu lidi, nemám jistotu, že budu mít tyto zakázky. Vhodného člověka třeba najdu za tři měsíce a nesejde se to s tím, kdy ho potřebuji. Pro specifikaci – pracujeme s klienty, kteří nám platí za projekt cca 30 tisíc korun + průběžnou platbu cca 10 tisíc korun.

Okurková sezóna

3.1.2019
Michal Kubíček, CEO Mediatoring.cz a majitel portálu světcukrářů.cz

S podobným problémem se potkáváme nejen ve službách, ale i ve výrobě. Jedním z řešením, k němuž jsme se uchýlili my, byly interní projekty ze šuplíku. Když přišla mimosezóna, vytáhli jsme některý z vlastních projektů. Jednou takový interní projekt dokonce přerostl v samostatnou firmu.

Také se vyplatily projekty, které nás připravily na silnou sezónu, třeba nastavení procesů nebo automatizace. Podobné náročné věci se dělají lépe, nejste-li pod tlakem termínů. Pak se vám vrátí v „těžkých” chvílích jako dobrá investice. Třeba v tom, že zvládnete sezónu s méně zaměstnanci, než jste čekali.

Okurková sezóna 2

2.1.2019
Martin Hudeček, investor
Spravuje aktiva v investiční společnosti RSJ

Čekat na zázrak nebo vystoupit ze stereotypu a podívat se na svou firmu z nadhledu. Zázraky se dějí, ne že ne, těžko se ale předvídají. Proto doporučuji odjet na druhý konec světa, vyrazit na týdenní pěší pochod, najít si parťáka. Prostě začít u sebe a vytvořit si podmínky k novému způsobu myšlení, náhledu na svou firmu. A hledat. Hledat, testovat, pilotovat, rušit, pilotovat, rušit a nakonec implementovat do běžného běhu.

Nepochybně je i vám jasné, že máte možnosti na několika stranách. Můžete přemýšlet jak jinak postavit firmu z pohledu zdrojů a učinit ji stejně flexibilní, jako jsou následné výnosy. Nebo se snažit doplnit vaši nabídku o služby a řešení, které snižují uvedenou flexibilitu. To, že máte nyní projekty, jaké uvádíte pro budoucnost znamená jen to, že toto je vaše výchozí pozice. Určitě ale začněte u sebe a změňte způsob, jak o své firmě přemýšlíte.

Až poté uvidíte nové možnosti. A samozřejmě, co nejdříve do hledání zapojte své lidi – výborní zaměstnanci chtějí být u toho.

Martin Hudeček je členem sítě Red Button.