Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

filtruje se: Já jako lídr

Jak mám kontrolovat, že zaměstnanci v mé výrobní firmě odvádějí svou práci dobře? Nová odpověď

Odpovídá:
Roman Stupka, CEO Pestratexu

Mám problém, že někteří mí lidé výrobu flákají. Zajímalo by mě, jaké mechanismy si nastavit, abych to snížil na minimum.

Kontrola kvality práce 2

11.10.2018
Roman Stupka, CEO Pestratexu
Byznysový kouč a mentor, který se specializuje

Dobrým nástrojem ve výrobě bývá odměňování za výkon, často v kombinaci s týmovými úkoly – tým si většinou výkonnost svých členů pohlídá.

Velmi užitečným nástrojem v některých typech výroby (výrobní linky s možností měřit impulsy) je pak monitoring výroby v reálném čase s možností nastavování pohledu na směny, linky, konkrétní zaměstnance a tak dále (viz například Plantyst).

Zde bych ale podotkl, že produktivitu vašich lidí nezvýšíte kontrolou, ale tím, že s nimi budou důsledně pracovat jejich mistři a předáci a že je zapojíte do plánování a vyhodnocování aktivit. Velmi také pomáhá pravidelná komunikace a značná transparentnost čísel a procesů.

Kontrola kvality práce

9.3.2018
Pavel Krpec, generální ředitel V-Nassu
V-Nass je ostravská firma, která vyrábí strojírenské díly pro firmy z celého světa

Na tuto otázku nelze jednoznačně odpovědět. U nás to vypadá následovně:

  1. Máme explicitně stanovený systém a pravidla.
  2. Při vzniku neshody zjišťujeme, proč se stala, a pokoušíme se najít vhodná opatření, aby k ní už nedošlo.
  3. Eliminujeme lidskou chybu, a pokud to jde, přenecháváme úkony strojům nebo počítačům.
  4. Pravidelně zaměstnance informujeme o důležitosti jakosti v kontextu firmy a zákazníka.
  5. Při dobrých jakostních výsledcích zaměstnance finančně odměňujeme a na jakost vážeme přímo část mzdy.
  6. Máme nastavenou hladinu jak pro výkony, tak pro neshody a ta se pravidelně sleduje na týdenní nebo měsíční bázi.
  7. V každém okamžiku vidíme, co máme splnit a kolik už je splněno, pomocí informačního systému.

Takových opatření máme ještě několik, nicméně jde o to, že fungují pouze jako celek. Klíčem k vyřešení problémů s kvalitou je jasně definovaný systém a pravidelná komunikace.

Jak lze levně expandovat do zahraničí?

Odpovídá:
Martin Rozhoň, zakladatel Vivantisu

Existují nějaké levné a efektivní metody, aby firmu případná expanze nezruinovala?

Expanze

29.9.2018
Martin Rozhoň, zakladatel Vivantisu
Vivantis je česká e-commerce společnost, do níž patří internetové obchody jako hodinky.cz, parfemy.cz či sperky.cz

Pokud se bavíme o expanzi e-shopu, tak ta nutně nemusí být extrémně nákladná.

Nepotřebujete žádnou prezenci v dané zemi – nepotřebujete tam základat firmu, nemusíte tam budovat logistiku a není nutné tam mít lokální lidi. Oproti tomu, jak se to řešilo před pěti a více lety, je to obrovské zjednodušení.

Na základě naší zkušenosti byly největší výzvou překlady. Máme v nabídce 60 tisíc produktů, které se neustále mění (tím se pochopitelně mění i popisky). Původně jsme to řešili automatizovaně pomocí Google translate, nicméně kvalita nebyla dostatečná, a tak jsme najali rodilé mluvčí, kteří nám zároveň zajišťují zákaznickou podporu. Je velice těžké sehnat rodilé mluvčí pro více jazyků, kteří by byli ochotni se přestěhovat, a proto je nechte pracovat z domova.

Dalším velkým tématem je výkonnostní marketing, který je ovšem také relativně snadný. Přeložíte klíčová slova a inzeráty a rozjedete PPC a další kanály tak, jako byste to dělali u nás.

A jeden zásadní tip – najměte člověka (klidně na part-time externě), který v dané zemi žije a rozumí tamní e-commerce. Tento kolega vám pomůže odchytat věci, na něž byste z Česka nikdy nepřišli.

Když jsme například expandovali do Rumunska, nikdy by nás samotné nenapadlo, že je nezbytné mít v košíku uvedená patra a dokonce i čísla bytů, jinak to kurýr mnohdy nedoručí.

Podle čeho si máme vybrat nový sklad?

Odpovídá:
Peter Hajduček, CEO Footshopu

Výběr skladu

26.9.2018
Peter Hajduček, CEO Footshopu
Footshop je český prodejce tenisek a streetwear módy

S výběrem skladu se pojí jeden zásadní problém – velikost. Buď se můžete nastěhovat do skladu, který vám sedí tak akorát, a tedy počítat s relativně brzkým vystěhováním, nebo si můžete vzít větší sklad a platit za vzduch.

Ve Footshopu jsme se rozhodli pro druhou variantu a plochu, kterou nezaplnily naše tenisky, jsme pronajali menší firmě. Jak budou postupem času tenisky přibývat, podnájem vypovíme a zabereme celý prostor.

Do mé firmy chce vstoupit více investorů. Jak vybrat toho správného?

Odpovídá:
Michal Šmída, CEO Twista

Vstup investora 2

19.9.2018
Michal Šmída, CEO Twista
Twisto je český fintech startup, který mimo jiné umožňuje odložené platby

Správný výběr investora se liší podle fáze, ve které se startup nachází. Klíčové vždy je, aby vám investor pomohl posunout se do fáze další.

Pro nás ve Twistu bylo vždy klíčové shodnout se na hodnotách, směřování firmy a důležité je si také padnout do oka po osobní stránce. Přece jenom s investorem komunikujete velmi pravidelně a chcete mít kolem sebe lidi, se kterými si rozumíte, dokážete se otevřeně bavit o problémech a konstruktivně je řešit. Pakliže se vám nepovede takového investora sehnat, bude to mít negativní dopad jak na lidi v týmu, tak na případné další investory.

Osobně jako důležité vnímám (což ale nikdy nezjistíte předem), jak bude investor reagovat v dobách, kdy se nebude dařit podle plánu. Nejlepším investorem je ten, který bude startupu konstruktivní oporou. Neměl by se hroutit či vyvíjet emocionální tlak, který by mohl zakladatele nebo CEO zlomit.

My ve Twistu jsme měli na investory obrovské štěstí. V seed fázích nám s produktem, budováním týmu, vyhodnocováním KPI a zpětné vazby pomohli lidé z Mitonu, Enernu a také Tomáš Čupr, který se přidal později. Strategický byl následně vstup Petra Borkovce, který nám díky svým letitým zkušenostem pomohl s produktem. Jeho investice nám pomohla rozšířit IT, ale také na počátku budování Twisto karty.

V Áčkové sérii jsme hledali již strategického partnera pro expanzi. Tady se nám osvědčila UNIQA a ING, s jejíž pomocí jsme nedávno začali působit také na polském trhu. Klíčový pro expanzi pro nás byl i polský investor a bývalý bankéř Cezary Smorszczewski.

Vstup investora

23.8.2018
Jerry Javornický, spoluzakladatel SpaceKnow
SpaceKnow je český startup, který analyzuje data ze satelitních snímků

Předně si na daného investora doporučuji udělat opravdu důkladnou due diligence. Podívejte se, kam své peníze investuje, a promluvte si se zakladateli společností, do nichž investoval. Viděl jsem mnoho startupů, které toto podcenily a pustily si toxického investora, což jim zásadně znepříjemnilo fungování.

Následně je podle mě nejdůležitější, aby vám zafungovala chemie, abyste si zkrátka rozuměli a byli na stejné vlně. Je to jako v manželství – pokud daného člověka nemáte rádi na začátku, je dost pravděpodobné, že se to časem ještě zhorší.

Jakým způsobem mám do firmy komunikovat naši vizi?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Firemní vize 2

13.8.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Ideálně při každé příležitosti. Na all-hands setkáních, na poradách, v patičkách mailů…

Samotná vize je každopádně velmi sofistikovaná záležitost a při práci s ní je třeba myslet na čtyři zásadní věci:

1) Vize musí být jednoduchá – měli byste ji dokázat zformulovat jednou větou.

2) Vizi nesmíte (často) měnit. Pozoruji firmy, které si běžně najmou agenturu, ta jim udělá “brand-compass” a ony si pak všude vylepí různá hesla, co jim z toho vyjdou. Když to nefunguje, strhají je, najmou jinou agenturu a kolečko začíná znovu. V takovém prostředí, kde lidé neznají dlouhodobý cíl (smysl práce), jen stěží vybudujete něco úspěšného.

3) Všechno, co děláte, musí mít s vizí spojitost. Musí tedy být dostatečně široká i pro případ, že se objeví další příležitost (revenue stream). Proto například naší vizí není být cestou k pobytům v Česku, ale cestou k zážitkům, což nám nechává zadní vrátka. Pokaždé, když spouštíme nový produkt, dávám si velmi záležet, abych linku k tomuto ultimátnímu cíli do firmy řádně komunikovala.

4) Je v pořádku vizi nemít. Jestliže jste na začátku, nejste si jistí, zda cílíte na B2C, či B2B, nebo máte jiné pochyby, do formulace vize se netlačte. Když jsem Slevomat přebírala, točilo se na něm vše a vizi také neměl – vykrystalizovala až po čase.

Firemní vize

11.6.2018
Václav Muchna, zakladatel Y Softu
Y Soft je česká technologická firma a světová dvojka na poli správy tisku

V první řadě si kolem firemní vize doporučuji ověřit pár bodů:

Je to opravdu firemní vize, nebo je to vaše osobní vize, co s firmou chcete udělat?

  • Osobní vize dobře zní pro zaměstnance, ale vaše firemní vize musí být atraktivní i pro vaše zákazníky a partnery.
  • Zaměřuje se vize na vyšší cíle? Vize není o tom, jak vyděláte peníze. To je výsledek. Vize je o tom, jak uděláte svět lepším.
  • Vize je odpověď na fundamentální otázku: Proč vaše firma existuje?

Pak se zaměřte na to, jakým způsobem budete naplnění vize měřit. Může se jednat o dlouhodobé metriky, klidně i finanční ukazatele či dosažení pozice jedničky na trhu.

Jako všechno i vizi je totiž třeba opakovat a právě metriky vám k tomu dají dobrý “hook”. Kvartálně informujte o tom, jak se vyvíjejí metriky kolem vaší vize. Tím i nenásilně připomenete, proč vaše firma existuje.

Vizi pak každoročně doplňte strategií. Zatímco vizi budete měnit možná jednou za 10 let, strategii upravujte pravidelně – podle toho, jak se vám daří, jak se mění konkurence, zákazníci a tak dále. Obecně pak platí, že strategie je krátkodobý až střednědobý plán, který vede k naplňování vize.

Jak zvládnout řízení týmu napříč několika zeměmi?

Odpovídá:
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru

Jaké nástroje používáte? Vídáte se se zahraničními týmy osobně? A jak ověřujete, že se lidé drží vytyčené vize a neuhýbají z cesty?

Řízení týmu napříč zeměmi

7.8.2018
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru
Clever Monitor je e-mailová marketingová platforma na bázi AI, kterou využívá BMW, Walt Disney nebo NASA

Za mě je to jedna z nejtěžších disciplín, které v rámci podnikání může šéf, zakladatel či management vůbec řešit. U nás takto musíme například bojovat v komunikaci s kolegy od západního po východní pobřeží USA; Francii, Prahu a Londýn; Dubaj a Singapur. De facto s většinou časových pásem…

Univerzální návod samozřejmě neexistuje, ale podle mě je základem najít si samostatně fungující členy týmů, na které je spolehnutí a kteří svedou vést svou agendu plně autonomně.

Zároveň si musí všichni uvědomovat, že každý pracujete v jiném časovém pásmu – jinak brzy dojdete do stavu, kdy pracujete doslova od rána do večera a nemáte nikde čas na odpočinek. V tomto ohledu doporučuji mít v každé destinaci „styčného důstojníka“ – někoho, kdo se stará o interní komunikaci v dané zemi.

Dále mohou pomoci nástroje skupinové komunikace, které třeba v propojení s Microsoft Exchange kalendářem dokážou plánovat schůzky efektivně tak, aby se všichni členové týmu sladili a nikdo nemusel zbytečně ponocovat nebo naopak velmi brzo vstávat. V této komunikaci také nabývá na významu videokonference, která je důležitá kvůli emoční stránce verbální komunikace.

V každém případě se jako šéf musíte připravit na intenzivní cestování. Členové ostatních týmů musí vědět, že o ně máte proaktivní zájem a nejsou vám lhostejní. Skype je v tomto ohledu dobrým doplňkem, ale reálnou interakci nikdy nemůže nahradit. Tyto cesty tvoří sice nemalou položku nákladové části rozpočtu (já jsem například na cestách každý týden), ale opravdu se vyplatí.

Co se týče ověřování vytyčené vize a neuhýbání z cest, tak na to jdeme zejména tím, co mají v lásce hlavně Američané – neustálé opakování hodnot společnosti, vize, kam míříme, proč tam míříme, a v návaznosti na to děláme jen drobné ústupky, například úpravu harmonogramu prací kvůli uzavřené velké smlouvě. Pokud se totiž udělá jeden velký krok jiným směrem a nebude to mít patřičné odůvodnění, organizace se vám může rozpadnout pod rukama.

Jsme lidé a všichni od přírody hledáme jen komfortní zónu. Opakování je proto v našem případě matka moudrosti.

Jakým způsobem mám budovat svůj osobní brand?

Odpovídá:
Michal Nýdrle, generální ředitel Kindred Group

Mám středně velký podnik a od různých konzultantů neustále slýchám o nutnosti budovat svůj osobní brand, ať už kvůli obchodním partnerům, HR, či potenciálním investorům. Posílali mě na přednášky na vysoké školy, měl jsem si založit Twitter a tak dále. Je to skutečně nutné? A jak k tomu přistupujete vy, kteří jste v čele firem?

Osobní brand

30.7.2018
Michal Nýdrle, generální ředitel Kindred Group
Kindred Group je největší česká síť digitálních a mediálních agentur bez zahraniční matky

Hodně záleží na daném kontextu i na tom, zda je pro vás aktivní komunikace směrem ven přirozená. Obecně bych se ale určitě nesnažil budovat čistě svůj brand, ale spíš brand svých lidí.

Vezměte si příklad – kdyby přišlo 100 lidí pouze za vámi, budou po čase zklamaní, protože je těžko můžete udržet v konstantním nadšení a věnovat se jim. Není to fyzicky možné a ani nemluvím o tom, kdybyste se svou firmu, která by tedy stála a padala s vámi, rozhodl prodat…

Co tím chci říct? Že vám více pomůže, když budou zaměstnanci/manažeři těmi osobnostmi, které přitahují. V opačném případě si totiž spíš budujete ego, ale zároveň oslabujete vlastní společnost. Když se nyní například podívám na naše mediální výstupy, tak jich máme například 70 ročně a z toho konkrétně já mám pouze tři nebo čtyři.

A když už si přece jen budete chtít urvat kus prostoru pro sebe, mějte vlastní a neotřelý názor a komunikujte ho do firmy. Když máte silný názor, lidé vás budou poslouchat a vězte, že dříve či později vaše slova „přetečou“ i ven z firmy.