Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

filtruje se: Lidi

Jak napravit vztahy mezi znepřátelenými kolegy z exekutivy? Nová odpověď

Odpovídá:
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia

Dva kolegové z managementu se nemohou vystát, vedou spolu téměř hybridní válku, ale oba jsou pro firmu naprosto klíčoví… co s tím?

Napravení vztahů

23.11.2018
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia
Petr je byznys konzultant v oblasti HR a gamifikace

Pokud bych neměl více informací, nežli stávající otázku, a zároveň mandát boardu či majitele k řešení situace, postupoval bych ověřeným způsobem z diplomacie. Oběma stranám bych vysvětlil svou roli nezávislého průvodce (ombudsmana), který není na žádné straně a chce jen pomoci hledání řešení. A později, že se má role mění na rozhodce, který vede jakousi formu smířčího řízení.

Nicméně v první fázi pevně věřím, že vše půjde empatičtější cestou.

Prvním krokem je pochopení obou aktérů, jejich motivací a příčiny sváru. Co jej způsobilo, jak jej vnímají a jak se v konfliktu cítí. Jaký stav by si přáli do budoucna a co je naopak nepřijatelné. Postupné kouskování postojů a argumentů nám umožní udělat si přesnější obrázek situace a začít skládat dílky k řešení.

Zkusím vycházet z jednoduššího předpokladu, že jsou oba kolegové běžní smrtelníci bez sociopatických či psychopatických sklonů, takže je konflikt vlastně vysává, stojí nervy a vzbuzuje obavy z „prohry”. Druhým krokem by tudíž bylo narýsování možných scénářů vývoje konfliktu s oběma aktéry samostatně. Zatím jen z jejich úhlu pohledu s přihlédnutím k sociokulturnímu zázemí organizace.

Pokud by překrytím těchto scénářů v zákulisí vznikly možné společné řešení, vrátil bych se do dalšího kola jednání s návrhem, který by mohl být pro obě strany přístupný a hledal odsouhlasení závazku k prvním vstřícným krokům. Do celkového řešení bych nyní promítl i vnější postoje – tedy dopady nedohody na chod organizace, hospodářský výsledek i vztahy s ostatními kolegy.

U navržené cesty k řešení bych pak hlídal dílčí kroky plnění, ptal se na pocity obou aktérů, jak změnu vnímají a jestli vidí přínosy. Pocitové i faktické. Je pravděpodobné, že by mnohé otázky a návrhy řešení byly návodné, protože mou rolí v celé kauze je hledat smíření a společný konsenzus, nikoliv ideální alternativu pro jednu stranu.

Je možné, že v průběhu bude potřeba oba aktéry pomalými kroky naučit základy otevřeného popisu situace, zvědomění vlastních pocitů, podávání a přijímání zpětné vazby, pochopení principů nenásilné komunikace. Záleží na povahách, postojích i hloubce konfliktu.

Na závěr si ještě dovolím poznámku, že možná za rozbor stojí i přesnější definice toho, co znamená, že jsou klíčoví, jak by vypadal scénář, kdyby jeden či oba v organizaci nebyli a kolik vlastně stojí stávající hybridní válka organizaci energie, poškození vztahů či přímých finančních dopadů. Tato identifikace pak umožní později majiteli či boardu přijmout krizové kroky, pokud je konflikt již za stavem efektivní řešitelnosti přímo s aktéry. Jak již jsem předeslal na počátku, nemám tuchu, do jak hluboké bažiny vkročíme.

Petr Pouchlý je členem sítě Red Button.

Jak ve firmě zavést flexibilní pracovní podmínky?

Odpovídá:
Lukáš Cypra, Partner v Happiness at Work a B2B obchodní konzultant

Otevíráme nové pozice na úrovni specialistů a manažerů. Většina kandidátů vyžaduje flexibilní pracovní podmínky – zkrácené úvazky, pružnou pracovní dobu či práci z domova. U nás nic z toho ale zatím nefunguje. Máte zkušenost, jak do firmy tyto podmínky implementovat?

Flexibilní pracovní podmínky 2

7.11.2018
Lukáš Cypra, Partner v Happiness at Work a B2B obchodní konzultant
Pomáhá firmám v rozvoji obchodních aktivit

Samozřejmě velmi záleží na segmentu a oboru působnosti dané firmy – ve výrobě bude implementace vypadat jinak, než v případě vývojářské firmy. Stejně tak narazíte na rozdílnou otevřenosti lidí vůči moderním technologiím, které však jsou pro vzdálenou spolupráci týmů zásadní.

Samotná implementace pak základní témata zahrnuje 4 – technologie, procesy (postupy), mentální nastavení lidí a legislativní otázky. Ve stručnosti je shrnuji níže.

Technologie:

Zavedení moderních komunikačních nástrojů tak, aby členové týmu měli možnost snadno sdílet informace s ostatními – například Slack, MS Teams, Workplace by Facebook. Vhodná jsou také videokonferenční řešení s možností sdílení pracovních ploch.

Dále je zásadní snadnění sdílení dat a přístupu k nim, včetně verzování a možnosti současné práce více lidí na jednom dokumentu, což umožňuje například MS Office 365 či G-Suite. Snažte se zcela eliminovat rozesílání příloh e-mailem a existenci několika verzí jednoho dokumentu na různých místech.

Procesy:

Aktualizace nebo nastavení pravidel pro práci s dokumenty tak, aby i týmy, které nejsou v osobním kontaktu, mohly efektivně sdílet informace a soubory.

Zavedení pravidelných audio/video meetinků pro synchronizaci – v pravidelných intervalech a se stálou základní agendou, která umožňuje synchronizaci členů týmu, kteří se nesetkávají tak často osobně a mnohdy i v jiných časových oknech.

Mentální nastavení:

Tuto část považuji za nejdůležitější pro samotný přechod na vzdálený styl práce. Mám za to, že základem je VELMI otevřená a intenzivní komunikace důvodů, které k němu vedou, diskuze nad očekávanými přínosy, ale také riziky. Je třeba odstranit nejistoty a obavy, které s sebou takováto změna nese.

Zároveň je nutné připravit vedení firmy na to, že ne každý tuto změnu zvládne a je otázkou strategického rozhodnutí, zda pro zapojení nových kolegů riskovat možný odchod některých stávajících či ne.

O legislativních otázkách práce na dálku se pak doporučuji pobavit s právním expertem.

Lukáš Cypra je členem sítě Red Button.

Flexibilní pracovní podmínky

30.4.2018
Taťána le Moigne, CEO Googlu Česká republika
Jedna z nejvlivnějších žen Česka, která přes 10 let vede český Google

Úroveň flexibility v Googlu je obrovská a je klíčovým prvkem naší kultury. Musíme být schopní spolupracovat napříč světadíly, s čímž nám pomáhají technologická řešení.

Videokonference s členy týmu v různých zemích, e-maily a chaty jsou naším hlavním pracovním nástrojem. Máme hodně propracovaná řešení, jak online spolupracovat na dokumentech i projektech. V tom částečně spočívá má rada – tytéž nástroje, s nimiž pracujeme, jsou dostupné online každému uživateli.

Na druhou stranu je vždy třeba vzít v úvahu konkrétní roli a konkrétního člověka. Ne všechny role samozřejmě mohou pracovat stejně flexibilně. Doporučuji řešit úroveň flexibility vždy velmi individuálně – za jakých podmínek je daný člověk schopen odvést tu nejlepší práci a zároveň zda to vyhovuje týmu, ve kterém pracuje, a případně klientům, které má na starosti.

Vše samozřejmě také souvisí s procesem nabírání pracovníků. My klademe velký důraz na to, aby lidé, kteří budou pracovat pro Google, byli dostatečně motivovaní, měli vášeň pro to, co dělají, byli samostatní a abychom jim umožnili cítit plnou odpovědnost za určité projekty. To byste ostatně v rámci vaší firmy měli dělat také.

Mají zaměstnanci vědět, kolik kdo bere peněz?

Odpovídá:
Petr Votoček, CEO Etnetery

Dlouhodobě koketuji s myšlenkou, že bychom ve firmě zavedli zcela transparentní systém odměňování. Má to smysl?

Veřejná výše platu 3

9.8.2018
Petr Votoček, CEO Etnetery
Etnetera vyvíjí mobilní a webové aplikace a zároveň investuje do externích projektů

Transparentní systém odměňování jsme zavedli před několika lety společně s principy svobodné firmy. Ty se týkají transparentního fungování celé společnosti – zisky se dělí transparentně, týmy si určují svá vlastní pravidla a management nemá nadstandardní benefity. Máme plošnou organizační strukturu a úplně každý ke mně má otevřené dveře.

Ti, kteří se s naší firemní kulturou ztotožnili, patří mezi nejloajálnější zaměstnance, firmou žijí a zůstávají u nás dlouhá léta. Snažíme se a troufám si říct, že se nám daří, odstraňovat jistou frustraci z „těch nahoře“ a budovat kulturu, která je příznivá pro inovace.

Neznamená to ovšem, že jsou mzdy vystavené všem na očích. Záleží na jednotlivých týmech, co a v jaké míře spolu sdílejí, ale na úrovni týmů platy často otevřené jsou. Tohle řešení není pro každého a samozřejmě občas přináší komplikace, kdy například z principu nemůžete někoho přeplatit.

Paradoxně nám to ale pomáhá při výběrových řízeních, jejichž součástí je i setkání s celým týmem – plat nové posily se neřeší za zavřenými dveřmi jenom se šéfem. Stávající zaměstnanci tak nemají obavy, že si nový člověk, který třeba nastoupil za lepší ekonomické situace, vyhádal lepší plat.

Veřejná výše platu

15.4.2018
Zbyněk Frolík, majitel Linetu
Linet je český výrobce zdravotnických lůžek, která vyváží do celého světa

Ne.

U nás, ale ani v západní Evropě to není ani správné, ani možné.

Lidé si závidí a ne vždy vidí výkon svých kolegů tak, jak ho vnímá management. Závist produkuje pasivní rezistenci a to významně snižuje výkonnost firmy.

V Německu je sdílení informací o výši platů dokonce zakázané zákonem.

Připraveno ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci – výměna zkušeností.

Veřejná výše platu 2

14.4.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Toto považuji za velmi radikální. Ačkoli jsme v STRV příznivci transparentní komunikace, na sdělování výše odměn si dáváme opravdu velký pozor.

Jedním z důvodů je, že ne všichni lidé ve firmě vědí a dokážou plně porozumět tomu, co dělají ostatní, hlavně ti jim vzdálení. To může vést k nedorozuměním, která mohou způsobit relativně velké škody.

Osobně si myslím, že model, kdy jednotliví zaměstnanci znají odměny kolegů, může fungovat jen tehdy, jestliže to praktikujete hned od začátku. Nevěřím, že je možné na něj hladce přejít v rozběhnuté firmě.

Jak zvládnout řízení týmu napříč několika zeměmi?

Odpovídá:
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru

Jaké nástroje používáte? Vídáte se se zahraničními týmy osobně? A jak ověřujete, že se lidé drží vytyčené vize a neuhýbají z cesty?

Řízení týmu napříč zeměmi

7.8.2018
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru
Clever Monitor je e-mailová marketingová platforma na bázi AI, kterou využívá BMW, Walt Disney nebo NASA

Za mě je to jedna z nejtěžších disciplín, které v rámci podnikání může šéf, zakladatel či management vůbec řešit. U nás takto musíme například bojovat v komunikaci s kolegy od západního po východní pobřeží USA; Francii, Prahu a Londýn; Dubaj a Singapur. De facto s většinou časových pásem…

Univerzální návod samozřejmě neexistuje, ale podle mě je základem najít si samostatně fungující členy týmů, na které je spolehnutí a kteří svedou vést svou agendu plně autonomně.

Zároveň si musí všichni uvědomovat, že každý pracujete v jiném časovém pásmu – jinak brzy dojdete do stavu, kdy pracujete doslova od rána do večera a nemáte nikde čas na odpočinek. V tomto ohledu doporučuji mít v každé destinaci „styčného důstojníka“ – někoho, kdo se stará o interní komunikaci v dané zemi.

Dále mohou pomoci nástroje skupinové komunikace, které třeba v propojení s Microsoft Exchange kalendářem dokážou plánovat schůzky efektivně tak, aby se všichni členové týmu sladili a nikdo nemusel zbytečně ponocovat nebo naopak velmi brzo vstávat. V této komunikaci také nabývá na významu videokonference, která je důležitá kvůli emoční stránce verbální komunikace.

V každém případě se jako šéf musíte připravit na intenzivní cestování. Členové ostatních týmů musí vědět, že o ně máte proaktivní zájem a nejsou vám lhostejní. Skype je v tomto ohledu dobrým doplňkem, ale reálnou interakci nikdy nemůže nahradit. Tyto cesty tvoří sice nemalou položku nákladové části rozpočtu (já jsem například na cestách každý týden), ale opravdu se vyplatí.

Co se týče ověřování vytyčené vize a neuhýbání z cest, tak na to jdeme zejména tím, co mají v lásce hlavně Američané – neustálé opakování hodnot společnosti, vize, kam míříme, proč tam míříme, a v návaznosti na to děláme jen drobné ústupky, například úpravu harmonogramu prací kvůli uzavřené velké smlouvě. Pokud se totiž udělá jeden velký krok jiným směrem a nebude to mít patřičné odůvodnění, organizace se vám může rozpadnout pod rukama.

Jsme lidé a všichni od přírody hledáme jen komfortní zónu. Opakování je proto v našem případě matka moudrosti.

Jak zjistím, že jsem do firmy vybral opravdu kompetentního člověka, ještě předtím, než nastoupí?

Odpovídá:
Martin Košťál, ředitel cloudového řešení Dynamics 365 v Microsoftu

Několikrát se mi stalo, že jsem přijal nového člověka a po pár týdnech se ukázalo, že jeho schopnosti nejsou tam, kde bych si představoval. Na pohovoru mi však připadal velice kompetentní a jeho životopis vypadal ideálně.

Správný člověk 2

24.7.2018
Martin Košťál, ředitel cloudového řešení Dynamics 365 v Microsoftu
IT manažer s více než 20letou praxí, který dříve šéfoval vývoji SAPu v Kanadě

Zásadní je nic neuspěchat.

Často vidím firmy, které mají pozici otevřenou 14 dní a už mají nutkání někoho vzít, i když třeba nedosahuje požadovaných kvalit. To je samozřejmě špatně.

Doporučuji dělat více kol (u nás jich je 6) a uchazeče postupně podrobit rozhovorům s lidmi z firmy z různých oddělení, nejen z HR. Tak nejlépe zjistíte, zda daný kandidát zapadne mezi ostatní – zda to bude “cultural fit”.

Tvrdé znalosti, například u programátorů, doporučuji testovat jednak konkrétním úkolem, ale i hloubkovým rozhovorem s někým, kdo je u vás v daném oboru špička.

Často se nám stává, že narazíme na kandidáta, jehož hard skills jsou sice na skvělé úrovni, ale z hlediska chemie by k nám nezapadl. V takovém případě doporučuji raději sáhnout po nadšeném juniorovi, kterého si postupem času vychováte.

Správný člověk

2.4.2018
Adam Šoukal, CEO Rogeru
Roger je fintechová platforma poskytující digitalizovaný faktoring

Stačí si ještě předtím, než se na čemkoli domluvíte, daného zájemce pozvat na tři dny do firmy. Během těchto dnů, které jsou samozřejmě placené, ho zapojte do běžné činnosti v příslušném týmu a nechte ho řešit reálné úkoly.

My to tak děláme s každým, koho se chystáme přijmout, a dává nám to velmi dobrou indikaci, zda bude potřeba zkušební doba, nebo ne. Expertiza a kompetence se z naší zkušenosti během této doby odhalí.

Jak být atraktivnější pro brigádníky?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Nárazově, v určitých časových úsecích během roku, potřebujeme pomocnou sílu navíc. Zájemci o brigádu ale mají z čeho vybírat a nedaří se nám jich sehnat tolik, kolik je nutné.

Jak být atraktivnější pro brigádníky

16.7.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Otázka je, zda jen chcete vykrýt nějakou konkrétní sezonu a pak je nechat jít, nebo zda myslíte na to, že ti lidé u vás zůstanou a budou moci růst.

Ačkoli u nás běžně potřebujeme nárazovou pomoc v konkrétním období, díváme se na brigádníky druhým způsobem – tak, že každý, koho se rozhodneme přijmout, se může jednou stát naším CEO. Což je pro brigádníky pochopitelně velmi lákavé.

Hledáme je primárně na vysokých školách, kam chodíme přednášet. Spousta lidí, kteří k nám nastoupili při škole, dnes vede nějaké oddělení. Brigádníka, který by si k nám přišel jen vydělat na prázdniny, bych nikdy nevzala.

Pokud byste z nějakého důvodu nemohli či nechtěli organizovat přednášky na vysokých školách, doporučuji workshopy. Pozvěte mladé lidi k sobě do firmy a ukažte jim, co a jak děláte. Ty, které to zaujalo, už poznáte na místě.

Každý dnes říká, že nejsou lidé, ale ti dobří lidé nebyli ani dříve. Je to pouze o tom, co jim jste schopni nabídnout.

Jak chválit zaměstnance za dobře odvedenou práci?

Odpovídá:
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu

A platí pořád, že chválit bych měl veřejně a kritizovat mezi čtyřma očima?

Jak chválit zaměstnance 2

10.7.2018
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu
Applifting pomáhá stavět aplikace pro klienty jako je Česká spořitelna

Chválit můžete mezi čtyřma očima, ale mnohem efektivnější je pochvala před těmi, které zaměstnanec uznává a váží si jich. Ideální je zvolit co největší skupinu, která ocení to, za co je dotyčný chválen. Většinou jsou to kolegové v týmu a případně jeho nadřízený.

Samozřejmě to můžete i kombinovat – zaměstnance pochvalte veřejně a pak ho pochvalte ještě jednou osobně. V soukromí mu můžete věnovat mnohem osobnější a procítěnější pochvalu, která by byla na veřejnosti nepatřičná.

Jednou za 14 dní kolegům sdílím CEO standup. Je to taková moje zpověď, co jsem jako ředitel pro firmu a její lidi udělal; co se povedlo a co zase ne. Jedna ze sekcí standupu se jmenuje “Heroes of Applifting” – příležitost nenásilným způsobem pochválit mé kolegy přede všemi za dobrou práci, nadstandardní výkony nebo třeba i jen za postup v našem kompetenčním (platovém) modelu.

Je ale důležité dávat si pozor na to, abyste pochvalami neprotežovali pouze některé lidi. Pokud nemůžete přijít na to, za co byste někoho pochválili, zkuste se zamyslet, zdali je to tím, že nemáte dostatek informací o činech daného zaměstnance, nebo to poukazuje na hlubší problém, který by bylo dobré s podřízeným probrat.

Když už dojde na kritiku, vždy je lepší ji nejdřív probrat s daným zaměstnancem v soukromí. Je jedno, jestli jste jeho kolega, nebo nadřízený; etické je problém probrat nejdříve mezi čtyřma očima. Váš spolupracovník tak bude mít šanci opravit své jednání a neztratit tvář před kolegy. Za tento diskrétní přístup si vás bude mnohem víc vážit a řekněme si to na rovinu, vy byste v jeho situaci ocenili to samé.

Jak chválit zaměstnance

3.7.2018
Lukáš Kořínek, majitel obsahové agentury Bubble
Bubble vytváří obsah pro klienty jako Jameson, Philips nebo McDonald's

Pokud jde o kritiku, snažím se vždy konfrontovat daného člověka mezi čtyřma očima, protože mi to přijde slušné. Chovám se k lidem ve firmě tak, jak bych chtěl, aby se oni chovali ke mně.

Doporučuji to většinou dělat hned, jakmile se ukáže, že je něco špatně. Jestliže člověk netuší, že něco není dle vašich představ, měl by se to dozvědět co nejdříve, aby měl šanci to napravit.

Stejně tak přistupuji i k pochvalám. U nich jen záleží na tom, jak moc zásadní pro firmu jsou – menší věci tedy řeším znovu soukromě. Pokud se ale něčí dobrá práce dotýká většiny lidí či je zásadní pro rozvoj firmy, chválím daného člověka veřejně na plánovaném all hands meetingu. Schůzky s celou firmou „jen“ kvůli pochvale ale nesvolávám, není to efektivní.

A co se týče formy pochvaly, využívám občas i jednorázové finanční odměny mimo firemní bonusový systém. Vždy ale přemýšlím, jestli do toho člověk dal i něco nad rámec, který se od něj na dané pozici očekává.