Transparentní systém odměňování jsme zavedli před několika lety společně s principy svobodné firmy. Ty se týkají transparentního fungování celé společnosti – zisky se dělí transparentně, týmy si určují svá vlastní pravidla a management nemá nadstandardní benefity. Máme plošnou organizační strukturu a úplně každý ke mně má otevřené dveře.

Ti, kteří se s naší firemní kulturou ztotožnili, patří mezi nejloajálnější zaměstnance, firmou žijí a zůstávají u nás dlouhá léta. Snažíme se a troufám si říct, že se nám daří, odstraňovat jistou frustraci z „těch nahoře“ a budovat kulturu, která je příznivá pro inovace.

Neznamená to ovšem, že jsou mzdy vystavené všem na očích. Záleží na jednotlivých týmech, co a v jaké míře spolu sdílejí, ale na úrovni týmů platy často otevřené jsou. Tohle řešení není pro každého a samozřejmě občas přináší komplikace, kdy například z principu nemůžete někoho přeplatit.

Paradoxně nám to ale pomáhá při výběrových řízeních, jejichž součástí je i setkání s celým týmem – plat nové posily se neřeší za zavřenými dveřmi jenom se šéfem. Stávající zaměstnanci tak nemají obavy, že si nový člověk, který třeba nastoupil za lepší ekonomické situace, vyhádal lepší plat.

Ne.

U nás, ale ani v západní Evropě to není ani správné, ani možné.

Lidé si závidí a ne vždy vidí výkon svých kolegů tak, jak ho vnímá management. Závist produkuje pasivní rezistenci a to významně snižuje výkonnost firmy.

V Německu je sdílení informací o výši platů dokonce zakázané zákonem.

Připraveno ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci – výměna zkušeností.

Toto považuji za velmi radikální. Ačkoli jsme v STRV příznivci transparentní komunikace, na sdělování výše odměn si dáváme opravdu velký pozor.

Jedním z důvodů je, že ne všichni lidé ve firmě vědí a dokážou plně porozumět tomu, co dělají ostatní, hlavně ti jim vzdálení. To může vést k nedorozuměním, která mohou způsobit relativně velké škody.

Osobně si myslím, že model, kdy jednotliví zaměstnanci znají odměny kolegů, může fungovat jen tehdy, jestliže to praktikujete hned od začátku. Nevěřím, že je možné na něj hladce přejít v rozběhnuté firmě.

Za mě je to jedna z nejtěžších disciplín, které v rámci podnikání může šéf, zakladatel či management vůbec řešit. U nás takto musíme například bojovat v komunikaci s kolegy od západního po východní pobřeží USA; Francii, Prahu a Londýn; Dubaj a Singapur. De facto s většinou časových pásem…

Univerzální návod samozřejmě neexistuje, ale podle mě je základem najít si samostatně fungující členy týmů, na které je spolehnutí a kteří svedou vést svou agendu plně autonomně.

Zároveň si musí všichni uvědomovat, že každý pracujete v jiném časovém pásmu – jinak brzy dojdete do stavu, kdy pracujete doslova od rána do večera a nemáte nikde čas na odpočinek. V tomto ohledu doporučuji mít v každé destinaci „styčného důstojníka“ – někoho, kdo se stará o interní komunikaci v dané zemi.

Dále mohou pomoci nástroje skupinové komunikace, které třeba v propojení s Microsoft Exchange kalendářem dokážou plánovat schůzky efektivně tak, aby se všichni členové týmu sladili a nikdo nemusel zbytečně ponocovat nebo naopak velmi brzo vstávat. V této komunikaci také nabývá na významu videokonference, která je důležitá kvůli emoční stránce verbální komunikace.

V každém případě se jako šéf musíte připravit na intenzivní cestování. Členové ostatních týmů musí vědět, že o ně máte proaktivní zájem a nejsou vám lhostejní. Skype je v tomto ohledu dobrým doplňkem, ale reálnou interakci nikdy nemůže nahradit. Tyto cesty tvoří sice nemalou položku nákladové části rozpočtu (já jsem například na cestách každý týden), ale opravdu se vyplatí.

Co se týče ověřování vytyčené vize a neuhýbání z cest, tak na to jdeme zejména tím, co mají v lásce hlavně Američané – neustálé opakování hodnot společnosti, vize, kam míříme, proč tam míříme, a v návaznosti na to děláme jen drobné ústupky, například úpravu harmonogramu prací kvůli uzavřené velké smlouvě. Pokud se totiž udělá jeden velký krok jiným směrem a nebude to mít patřičné odůvodnění, organizace se vám může rozpadnout pod rukama.

Jsme lidé a všichni od přírody hledáme jen komfortní zónu. Opakování je proto v našem případě matka moudrosti.

Zásadní je nic neuspěchat.

Často vidím firmy, které mají pozici otevřenou 14 dní a už mají nutkání někoho vzít, i když třeba nedosahuje požadovaných kvalit. To je samozřejmě špatně.

Doporučuji dělat více kol (u nás jich je 6) a uchazeče postupně podrobit rozhovorům s lidmi z firmy z různých oddělení, nejen z HR. Tak nejlépe zjistíte, zda daný kandidát zapadne mezi ostatní – zda to bude “cultural fit”.

Tvrdé znalosti, například u programátorů, doporučuji testovat jednak konkrétním úkolem, ale i hloubkovým rozhovorem s někým, kdo je u vás v daném oboru špička.

Často se nám stává, že narazíme na kandidáta, jehož hard skills jsou sice na skvělé úrovni, ale z hlediska chemie by k nám nezapadl. V takovém případě doporučuji raději sáhnout po nadšeném juniorovi, kterého si postupem času vychováte.

Stačí si ještě předtím, než se na čemkoli domluvíte, daného zájemce pozvat na tři dny do firmy. Během těchto dnů, které jsou samozřejmě placené, ho zapojte do běžné činnosti v příslušném týmu a nechte ho řešit reálné úkoly.

My to tak děláme s každým, koho se chystáme přijmout, a dává nám to velmi dobrou indikaci, zda bude potřeba zkušební doba, nebo ne. Expertiza a kompetence se z naší zkušenosti během této doby odhalí.

Otázka je, zda jen chcete vykrýt nějakou konkrétní sezonu a pak je nechat jít, nebo zda myslíte na to, že ti lidé u vás zůstanou a budou moci růst.

Ačkoli u nás běžně potřebujeme nárazovou pomoc v konkrétním období, díváme se na brigádníky druhým způsobem – tak, že každý, koho se rozhodneme přijmout, se může jednou stát naším CEO. Což je pro brigádníky pochopitelně velmi lákavé.

Hledáme je primárně na vysokých školách, kam chodíme přednášet. Spousta lidí, kteří k nám nastoupili při škole, dnes vede nějaké oddělení. Brigádníka, který by si k nám přišel jen vydělat na prázdniny, bych nikdy nevzala.

Pokud byste z nějakého důvodu nemohli či nechtěli organizovat přednášky na vysokých školách, doporučuji workshopy. Pozvěte mladé lidi k sobě do firmy a ukažte jim, co a jak děláte. Ty, které to zaujalo, už poznáte na místě.

Každý dnes říká, že nejsou lidé, ale ti dobří lidé nebyli ani dříve. Je to pouze o tom, co jim jste schopni nabídnout.

Chválit můžete mezi čtyřma očima, ale mnohem efektivnější je pochvala před těmi, které zaměstnanec uznává a váží si jich. Ideální je zvolit co největší skupinu, která ocení to, za co je dotyčný chválen. Většinou jsou to kolegové v týmu a případně jeho nadřízený.

Samozřejmě to můžete i kombinovat – zaměstnance pochvalte veřejně a pak ho pochvalte ještě jednou osobně. V soukromí mu můžete věnovat mnohem osobnější a procítěnější pochvalu, která by byla na veřejnosti nepatřičná.

Jednou za 14 dní kolegům sdílím CEO standup. Je to taková moje zpověď, co jsem jako ředitel pro firmu a její lidi udělal; co se povedlo a co zase ne. Jedna ze sekcí standupu se jmenuje “Heroes of Applifting” – příležitost nenásilným způsobem pochválit mé kolegy přede všemi za dobrou práci, nadstandardní výkony nebo třeba i jen za postup v našem kompetenčním (platovém) modelu.

Je ale důležité dávat si pozor na to, abyste pochvalami neprotežovali pouze některé lidi. Pokud nemůžete přijít na to, za co byste někoho pochválili, zkuste se zamyslet, zdali je to tím, že nemáte dostatek informací o činech daného zaměstnance, nebo to poukazuje na hlubší problém, který by bylo dobré s podřízeným probrat.

Když už dojde na kritiku, vždy je lepší ji nejdřív probrat s daným zaměstnancem v soukromí. Je jedno, jestli jste jeho kolega, nebo nadřízený; etické je problém probrat nejdříve mezi čtyřma očima. Váš spolupracovník tak bude mít šanci opravit své jednání a neztratit tvář před kolegy. Za tento diskrétní přístup si vás bude mnohem víc vážit a řekněme si to na rovinu, vy byste v jeho situaci ocenili to samé.

Pokud jde o kritiku, snažím se vždy konfrontovat daného člověka mezi čtyřma očima, protože mi to přijde slušné. Chovám se k lidem ve firmě tak, jak bych chtěl, aby se oni chovali ke mně.

Doporučuji to většinou dělat hned, jakmile se ukáže, že je něco špatně. Jestliže člověk netuší, že něco není dle vašich představ, měl by se to dozvědět co nejdříve, aby měl šanci to napravit.

Stejně tak přistupuji i k pochvalám. U nich jen záleží na tom, jak moc zásadní pro firmu jsou – menší věci tedy řeším znovu soukromě. Pokud se ale něčí dobrá práce dotýká většiny lidí či je zásadní pro rozvoj firmy, chválím daného člověka veřejně na plánovaném all hands meetingu. Schůzky s celou firmou „jen“ kvůli pochvale ale nesvolávám, není to efektivní.

A co se týče formy pochvaly, využívám občas i jednorázové finanční odměny mimo firemní bonusový systém. Vždy ale přemýšlím, jestli do toho člověk dal i něco nad rámec, který se od něj na dané pozici očekává.

Naprosto souhlasím se Standou Gálikem. Otázkou však je, co myslíte “radikální inovací”. Pokud je tím myšleno něco, co ze své podstaty mění (= disruptuje) produkt nebo službu firmy, ve které pracujete, je realizace velmi, velmi těžká – a to i kdybyste na ni měl dedikovaný tým. Často totiž budete směřovat proti své firmě, proti současným službám, proti aktuálním maržím…

Hezky to řekl Peter Diamandis: “Pokud chcete vymyslet radikální inovaci, vezměte pět nejchytřejších a nejdrzejších lidí z vaší firmy a dejte jim za úkol vaši firmu zničit.”

Často vidím firmy zakládat nejen inovační týmy, ale i celé startupové akcelerátory, aniž by se jim radikální inovace příliš dařily. Někdy však mají dostatek financí na to, aby si část úspěšných inovátorů (hlavně startupů) mohly koupit.

Pokud tedy ve firmě nemáte lidi dedikované na inovace, zkuste “prodat” myšlenku inovací – ať už těch radikálních, či menších, inkrementálních – svým kolegům. Zastávám totiž názor, že inovace nejsou něco, co by mělo jít vedle stávajícího byznysu, právě naopak. Měly by byznys co nejvíce podporovat – ať už nyní, nebo v budoucnosti.

Čím radikálnější však inovace je, tím více se musí umět prodat – vašemu nadřízenému, managementu, mateřské organizaci a tak dále. K tomu vám mohou posloužit menší kroky jako pretotypování/prototypování či inspirace podobnými startupy. Ale opět, jak říkal Standa, bez vlastníka (který musí být nadšencem a tak trochu i bláznem), který to dokáže dotáhnout, to nepůjde.

Oddělení inovací ve firmě nepotřebujete. Jestli ale chcete novinky skutečně dotáhnout do konce, je nutné, aby každá inovace, ať již produktová, nebo technologická, měla svého vlastníka. To znamená někoho, bude zodpovědný za její kompletní realizaci.

Tento člověk nemusí být nutně tím, kdo novou věc vymyslel, jeho role je ale klíčová. Nápad, který nemá svého člověka, skončí neúspěchem.

Pokud ve firmě nikoho takového nemáte, musíte se vlastníkem stát vy. Ani varianta, že to outsourcujete na agenturu, není řešení. Pokud totiž agentura nemá onoho vlastníka ve firmě jako styčného důstojníka, tak to nikdy dobře nedopadne. Dříve nebo později vzniknou třecí plochy a „bottlenecky“, které inovaci zabijí.

Začněte tím, že všechny projekty hodíte na jednu hromadu. Ty největší dejte zvlášť, protože je musíte posoudit individuálně – týkají se velkých generačních změn, a tudíž pro ně systémové pořadí nejde vymyslet, jsou to strategická rozhodnutí.

Na generační projekty byste měli mít lidí dost, protože jinak by vám utíkala příležitost. Omezením je zde to, kolik tak zásadních změn je vaše firma schopná vstřebat a kolik projektů najednou uřídíte (a samozřejmě zda máte zdroje, peníze, know-how).

Zbytek menších „projektíků“ pak můžete seřadit do nějaké fronty a zpracovat. Využít můžete několik metod, například:

• kolik obratu to přinese, kolik peněz to ušetří, kolik to stojí,

• jaká je pravděpodobnost, že to dopadne,

• jaká je komplexita.

No a pokud je na exekuci smysluplných projektů lidí málo, nabíráte. Pokud dost, jděte vyvíjet.

POZOR na hlavní věc – pokud je zadání projektů hloupé, nezrealizujete ho s žádným počtem ajťáků. V tom případě se stala chyba úplně na začátku.

Zadavatel projektu ve firmě má nejvíce klíčovou roli, protože jedním řádkem kódu dokáže ajťák dramaticky pomoci byznysu. Jedním řádkem špatného zadání ale také může vzniknout programové monstrum.