Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

filtruje se: Lidi

Jak zachovat firemní kulturu, i když jsme se přehoupli přes 50 zaměstnanců?

Odpovídá:
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com

Firemní kultura

24.5.2018
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com
Kiwi.com je nejúspěšnějším českým startupem poslední doby

Záleží na rychlosti růstu.

Důležité je nastavit interní komunikaci, tak aby všichni ve firmě dostali jasný vzkaz o tom, co firma dělá, jak se staví na trhu i interně a co má na starosti který tým (zejména když se týmy rozrůstají), a nevznikala „hluchá místa”.

Od začátku pomáhají i teambuildingy (které je ale nutné uzpůsobit věku a potřebám týmu), kde mezi lidmi vznikají i neformální vazby, které se pak mohou s dalším rozšiřováním týmu rozrůstat.

Dále hodně pomáhá mít schopného člověka/tým na HR, které může fungovat jako bezpečný přístav či poradna pro každého, který potřebuje řešit jakékoliv aspekty svého osobního působení ve firmě, ať již vůči vedení či ve výkonu. HR samozřejmě potřebuje mít jasné zadání od vedení v tom, jaký je tón komunikace, co je pro lidi možné, jaké je očekávané chování a co je naopak neakceptovatelné. Důležitá je úzká komunikace s vedením pro řešení ad hoc situací (pokud nechcete strávit nekonečně času přípravou všech možných scénářů a variant coby kdyby).

Jako u všeho záleží na tom, jaký signál v tomto směru vysílá vedení firmy. Ve firmě určitě platí, že „ryba smrdí od hlavy” – v dobrém i zlém.

Jakým způsobem nabídnout zaměstnancům podíly ve firmě? Čeká na odpověď

Pomozte nám odpovědět na tuto otázku

Jak vyhledávat a případně financovat zdravotně postižené IT pracovníky? Nová odpověď

Odpovídá:
Antonín Nekvinda, manažer Sdružení Neratov

Vyhledávání zdravotně postižených IT pracovníků

16.5.2018
Antonín Nekvinda, manažer Sdružení Neratov
Transformoval Sdružení Neratov do sociálního podnikání

Osoby zdravotně postižené (OZP) jsou placeny podle stejných pravidel jako všichni ostatní pracovníci.

OZP s těžším handicapem mohou najít uplatnění zejména v sociálních firmách, které se na zaměstnávání výrazně znevýhodněných specializují. Pokud jako firma splňujete podmínky pro podporu pro tyto pracovníky, jak ji definuje úřad práce, tak ji na ně budete čerpat.

Při vyhledávání OZP IT pracovníků bych se zaměřil na absolventy praktických škol a dále využil všechna sociální média. Vzhledem k povaze jejich odbornosti, je to nejpřímější způsob, jak je hledat.

Jak zjistím, že jsem do firmy vybral opravdu kompetentního člověka, ještě předtím, než nastoupí?

Odpovídá:
Adam Šoukal, CEO Rogeru

Několikrát se mi stalo, že jsem přijal nového člověka a po pár týdnech se ukázalo, že jeho schopnosti nejsou tam, kde bych si představoval. Na pohovoru mi však připadal velice kompetentní a jeho životopis vypadal ideálně.

Správný člověk

2.4.2018
Adam Šoukal, CEO Rogeru
Roger je fintechová platforma poskytující digitalizovaný faktoring

Stačí si ještě předtím, než se na čemkoli domluvíte, daného zájemce pozvat na tři dny do firmy. Během těchto dnů, které jsou samozřejmě placené, ho zapojte do běžné činnosti v příslušném týmu a nechte ho řešit reálné úkoly.

My to tak děláme s každým, koho se chystáme přijmout, a dává nám to velmi dobrou indikaci, zda bude potřeba zkušební doba, nebo ne. Expertiza a kompetence se z naší zkušenosti během této doby odhalí.

Jak se zachovat, když mě zaměstnanec požádal o dvojnásobek peněz a vyhrožuje odchodem? Nová odpověď

Odpovídá:
Jiří Malý, chief employee experience officer v Morosystems

Dvojnásobek platu 2

22.5.2018
Jiří Malý, chief employee experience officer v Morosystems
Morosystems vyvíjí a spravuje software pro klienty jako IBM, ebay či KB

Pokud je to mzda, kterou mu dát můžete (máte na ni rozpočet), ale nechcete (zvyšovali jste mu mzdu před krátkým časem či nastoupil před pár měsíci), zkuste zjistit důvod, proč s tím přichází.

Má odjinud lepší nabídku a chce ji jen dorovnat? Zvažte, jak klíčový pro vás je a jak se zachová, až přijde další „lepší nabídka odjinud”.

Je v nečekané životní situaci, pro jejíž řešení potřebuje peníze? Nabídněte mu finanční pomoc mimo jeho mzdu.

Jen zkouší, kde jsou hranice a kolik může dostat? Vyjasněte si očekávání i to, jaké jsou finanční limity jeho pozice, a nastavte si jasná pravidla, za jakých podmínek může zvýšení dostat.

Dvojnásobek platu

10.5.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Pro to, aby s vámi vaši lidé mohli jednat o platech, jsou důležité dvě věci:

  • V první řadě je třeba jasně určit období, kdy je možné se o zvyšování platů bavit. Jsem přesvědčený, že by mělo přicházet jednou, maximálně dvakrát do roka. Záleží ale na odvětví. Výjimky by neměly existovat, protože byste si sami kanibalizovali vlastní systém.
  • Druhou klíčovou věcí je nutnost neustále sledovat vývoj průměrného platu.

A pokud jste jako zaměstnavatel přesvědčen, že je plat nastavený správně, jedná se již výhradně o preferenci zaměstnance, zda se rozhodne, či nerozhodne pro lépe placenou nabídku.

Jak hledat zaměstnance v zahraničí? Nová odpověď

Odpovídá:
Jan Bleha, community manager v Kiwi.com

Máme velký problém obsadit nové pozice, a to od výroby po IT. Má smysl se pokoušet o nábor v zahraničí? A jestli ano, od čeho vůbec začít?

Nábor za hranicemi 2

14.5.2018
Jan Bleha, community manager v Kiwi.com
Vymýšlí, plánuje a organizuje různorodé IT akce

Během posledního roku jsme zorganizovali a podpořili mnoho událostí pro IT profesionály na Ukrajině, v Rusku, Bělorusku, ale i Srbsku a Španělsku. Máme plány pokračovat s hledáním profesionálů v zahraničí (Balkán).

Náš obecný postup bych shrnul do následujících bodů:

1. definovat země a profese, které jsou zajímavé pro náš nábor
2. najít v zemi komunitu dané profese a člověka, který ji vede
3. spojit se s ním, domluvit pro oba výhodné partnerství
3.1. dodáme naše kvalitní technické přednášející v dané oblasti pro jejich setkání
3.2. zaplatíme velké venue, koupíme pivo, pizzu
3.3. zacílíme reklamu na facebooku, dostaneme na akci hodně dalších místních lidí
3.4. oni akci zpropagují v rámci svých kontaktů
3.5. na akci budeme mít i někoho z recruitmentu
3.6. po akci se jde ještě do hospody, navážou se osobnější vztahy, vymění kontakty
3.7. v rámci online feedbacku po akci nám ještě další lidi můžou na sebe nechat kontakt
4. Po akci kontaktujeme lidi s konkrétními pozicemi a řešíme možný fit
5. Neúspěšné kontakty oslovujeme po zhruba půl roce znova

Nábor za hranicemi

1.5.2018
Matěj Matolín, talent partner STRV
Hledá (nejen) pro STRV ty nejlepší lidi

U nás kolegy ze zahraničí vyhledáváme cíleně. Jednak je český rybníček pořádně vylovený a zadruhé lidé z jiných zemí a kultur můžou přinést nové pohledy, které coby mezinárodní firma potřebujeme.

Nábor je možné udělat na dálku přes Skype, ale my jsme chtěli jít více do hloubky, a proto jsme se vydali do Jižní Ameriky. Konkrétně jsme byli v Kolumbii a zorganizovali tam dvě setkání s IT komunitou. Celkem na ně přišlo 140 programátorů se zájmem o práci v Evropě.

Udělali jsme několik kol pohovorů a testů a nakonec jsme nabrali šest vývojářů, kteří dnes pracují v naší pražské kanceláři.

Uspořádat akci v zahraniční je lehčí, než se zdá. Všechny přípravy lze zvládnout na dálku, reklama události se udělá na Facebooku a pomoci může i místní komunita. Náklady i s letenkami nepřesáhly 150 tisíc, což je méně, než kolik bychom zde zaplatili headhunterům za jednoho člověka.

Obrovskou výhodou je, že se s kandidáty vidíme osobně. Zároveň více pochopíme mentalitu, místní podmínky, trh a konkurenci. To nenahradí ani tisíc Skypů.

Letos se chystáme do Brazílie.

Jak ve firmě zavést flexibilní pracovní podmínky?

Odpovídá:
Taťána le Moigne, CEO Googlu Česká republika

Otevíráme nové pozice na úrovni specialistů a manažerů. Většina kandidátů vyžaduje flexibilní pracovní podmínky – zkrácené úvazky, pružnou pracovní dobu či práci z domova. U nás nic z toho ale zatím nefunguje. Máte zkušenost, jak do firmy tyto podmínky implementovat?

Flexibilní pracovní podmínky

30.4.2018
Taťána le Moigne, CEO Googlu Česká republika
Jedna z nejvlivnějších žen Česka, která přes 10 let vede český Google

Úroveň flexibility v Googlu je obrovská a je klíčovým prvkem naší kultury. Musíme být schopní spolupracovat napříč světadíly, s čímž nám pomáhají technologická řešení.

Videokonference s členy týmu v různých zemích, e-maily a chaty jsou naším hlavním pracovním nástrojem. Máme hodně propracovaná řešení, jak online spolupracovat na dokumentech i projektech. V tom částečně spočívá má rada – tytéž nástroje, s nimiž pracujeme, jsou dostupné online každému uživateli.

Na druhou stranu je vždy třeba vzít v úvahu konkrétní roli a konkrétního člověka. Ne všechny role samozřejmě mohou pracovat stejně flexibilně. Doporučuji řešit úroveň flexibility vždy velmi individuálně – za jakých podmínek je daný člověk schopen odvést tu nejlepší práci a zároveň zda to vyhovuje týmu, ve kterém pracuje, a případně klientům, které má na starosti.

Vše samozřejmě také souvisí s procesem nabírání pracovníků. My klademe velký důraz na to, aby lidé, kteří budou pracovat pro Google, byli dostatečně motivovaní, měli vášeň pro to, co dělají, byli samostatní a abychom jim umožnili cítit plnou odpovědnost za určité projekty. To byste ostatně v rámci vaší firmy měli dělat také.

Jak zabránit hádkám mezi jednotlivými odděleními ve firmě?

Odpovídá:
Petr Skondrojanis, zakladatel COCUMY

Ve firmě se nám vyskytl takový nešvar – mezi odděleními probíhají nesmyslné spory. Lidé se hádají a házejí vinu jeden na druhého. Co by mohlo pomoci dát situaci do pořádku?

 

Hádky mezi odděleními 2

24.4.2018
Petr Skondrojanis, zakladatel COCUMY
COCUMA je pracovní portál, který staví na firemních kulturách

Jsem toho názoru, že v první řadě je důležité získat kontext a následně pravé příčiny neshod. Je to jako v běžném životě a mimopracovních osobních vztazích. Někdy je za zbytečnou potyčkou úplně jiná příčina.

Kontext zjistíte tak, že si popovídáte s jednotlivými influencery v týmech – lidmi, kteří tým ovlivňují. Dobře funguje také pohled lidí, kteří nastoupili nedávno, ještě nejsou ovlivněni politikou a vidí věci více v nadhledu.

Ve funkční firmě je běžné předcházení tiché poště (tedy překrucování informací), která je zdrojem mylných předpokladů i následných z toho vzniklých sporů. Doporučuji si neshody vyříkávat na různých celofiremních fórech, nebo při statusech, kde jednotlivé týmy prezentují retrospektivně jejich výsledky a načrtávají práci na další měsíc. Bylo by fajn takovou věc zavést minimálně u týmů, které mají intenzivněji spolupracovat.

 

Hádky mezi odděleními

23.4.2018
Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy
Druhý muž Alzy, který řídí veškeré strategické projekty

Zmíněné žabomyší války mohou být příkladem absence rotací.

Být vámi, zkusím maximalizovat přesahy jednotlivých zaměstnanců. Tím nemyslím týdenní exkurzi do druhého oddělení, ale plnohodnotné zapojení třeba na šest měsíců. Minulý půlrok u nás v Alze běželo 20 rotací typu z „marketingu jdu na sales“. Nemůžu si to vynachválit.

Díky rotaci totiž získáte „univerzála“ a ten je cenný. Vždy milionkrát rychleji vymyslím řešení, když se moje pravá hemisféra bude hádat s levou, než když se Pepa bude hádat s Frantou.

Lidé se často snaží svůj výkon nahnat rychlostí, ale málo zvětšují kapacitu svého mozku, objem znalostí a dovedností. Přesně to může podle mě pomoci vyřešit váš problém.

Další cestou, která vyjma hádek řeší také výkonnost, jsou společné cíle. I když lidé pracují v různých odděleních, mají mít nějaký společný cíl. V našem případě to je maximalizace provozního zisku segmentu, na jehož fungování se podílejí.

Je to jako v hokeji – brankář sice řeší chycené střely, útočníci góly a obránci nahrávky, ale nakonec to všichni mají hrát na medaile, neb to jediné se počítá.