Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

filtruje se: Lidi

Jakým způsobem nabídnout zaměstnancům podíly ve firmě?

Odpovídá:
Pavel Marc, zakladatel AK Novalia

Podíly ve firmě

27.5.2019
Pavel Marc, zakladatel AK Novalia
Novalia je advokátní kancelář, která se zaměřuje na startupy a digitální služby

Česká legislativa je docela nepřátelská vůči klasickým opčním programům, kterými zaměstnance motivují startupy po celém světě, zejména z pohledu zdanění. Zatímco cizí lidé platí ze zisku z akcií firmy běžnou daň z kapitálového majetku, zaměstnanci odvádí daň, sociální a zdravotní jako ze mzdy. Zdravotní a sociální platí v tom případě také zaměstnavatel. To nedává smysl.

Proto se opční plány u nás moc nerozjely. Jsou dvě možnosti, jak to řešit. První je nabízet akcie zaměstnancům za peníze, jako to teď dělá třeba Tomáš Čupr v Rohlíku.

Druhá je nechat zaměstnance založit jinou společnost, družstvo nebo fond, přes který budou držet podíly ve společnosti, která je zaměstnává. Nebo kombinace těchto možností. Je škoda, že stát nepodporuje participaci zaměstnanců na úspěchu zaměstnavatele. Přitom to má politické opodstatnění zleva i zprava a inovativním podnikům v oborech s vysokou přidanou hodnotou by to hodně pomohlo.

Podíl ve firmě

28.5.2018
Tomáš Krásný, managing partner v Blue Events
Blue Events vytváří odborné eventy, na kterých se schází špičky českého byznysu

V první řadě byste měli mít jasný, transparentní systém, o kterém vědí všichni zaměstnanci. Zní to jako trivialita, ale měli by s ním plně souhlasit stávající společníci a měla by k tomu být mezi nimi sepsána dohoda.

Z mé zkušenosti podporuji postup založený na několika úrovních “vstupní kontroly” (rozhovory se stávajícími společníky, prezentace vlastních cílů, zkušební lhůta a tak dále).

Je důležité, aby podíly získali jen ti spolupracovníci, kteří ctí hodnoty firmy a – možná překvapivě – o podíly vůbec stojí / váží si jich / budou je motivovat.

V neposlední řadě se určitě nebojte mít jasná pravidla na vracení podílu, když to nevyjde. Není to snadné, ale s dobrými právníky to jde.

Jak být atraktivnější pro brigádníky?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Nárazově, v určitých časových úsecích během roku, potřebujeme pomocnou sílu navíc. Zájemci o brigádu ale mají z čeho vybírat a nedaří se nám jich sehnat tolik, kolik je nutné.

Jak být atraktivnější pro brigádníky

16.7.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Otázka je, zda jen chcete vykrýt nějakou konkrétní sezonu a pak je nechat jít, nebo zda myslíte na to, že ti lidé u vás zůstanou a budou moci růst.

Ačkoli u nás běžně potřebujeme nárazovou pomoc v konkrétním období, díváme se na brigádníky druhým způsobem – tak, že každý, koho se rozhodneme přijmout, se může jednou stát naším CEO. Což je pro brigádníky pochopitelně velmi lákavé.

Hledáme je primárně na vysokých školách, kam chodíme přednášet. Spousta lidí, kteří k nám nastoupili při škole, dnes vede nějaké oddělení. Brigádníka, který by si k nám přišel jen vydělat na prázdniny, bych nikdy nevzala.

Pokud byste z nějakého důvodu nemohli či nechtěli organizovat přednášky na vysokých školách, doporučuji workshopy. Pozvěte mladé lidi k sobě do firmy a ukažte jim, co a jak děláte. Ty, které to zaujalo, už poznáte na místě.

Každý dnes říká, že nejsou lidé, ale ti dobří lidé nebyli ani dříve. Je to pouze o tom, co jim jste schopni nabídnout.

Jak chválit zaměstnance za dobře odvedenou práci?

Odpovídá:
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu

A platí pořád, že chválit bych měl veřejně a kritizovat mezi čtyřma očima?

Jak chválit zaměstnance 2

10.7.2018
Vratislav Kalenda, CEO Appliftingu
Applifting pomáhá stavět aplikace pro klienty jako je Česká spořitelna

Chválit můžete mezi čtyřma očima, ale mnohem efektivnější je pochvala před těmi, které zaměstnanec uznává a váží si jich. Ideální je zvolit co největší skupinu, která ocení to, za co je dotyčný chválen. Většinou jsou to kolegové v týmu a případně jeho nadřízený.

Samozřejmě to můžete i kombinovat – zaměstnance pochvalte veřejně a pak ho pochvalte ještě jednou osobně. V soukromí mu můžete věnovat mnohem osobnější a procítěnější pochvalu, která by byla na veřejnosti nepatřičná.

Jednou za 14 dní kolegům sdílím CEO standup. Je to taková moje zpověď, co jsem jako ředitel pro firmu a její lidi udělal; co se povedlo a co zase ne. Jedna ze sekcí standupu se jmenuje “Heroes of Applifting” – příležitost nenásilným způsobem pochválit mé kolegy přede všemi za dobrou práci, nadstandardní výkony nebo třeba i jen za postup v našem kompetenčním (platovém) modelu.

Je ale důležité dávat si pozor na to, abyste pochvalami neprotežovali pouze některé lidi. Pokud nemůžete přijít na to, za co byste někoho pochválili, zkuste se zamyslet, zdali je to tím, že nemáte dostatek informací o činech daného zaměstnance, nebo to poukazuje na hlubší problém, který by bylo dobré s podřízeným probrat.

Když už dojde na kritiku, vždy je lepší ji nejdřív probrat s daným zaměstnancem v soukromí. Je jedno, jestli jste jeho kolega, nebo nadřízený; etické je problém probrat nejdříve mezi čtyřma očima. Váš spolupracovník tak bude mít šanci opravit své jednání a neztratit tvář před kolegy. Za tento diskrétní přístup si vás bude mnohem víc vážit a řekněme si to na rovinu, vy byste v jeho situaci ocenili to samé.

Jak chválit zaměstnance

3.7.2018
Lukáš Kořínek, majitel obsahové agentury Bubble
Bubble vytváří obsah pro klienty jako Jameson, Philips nebo McDonald's

Pokud jde o kritiku, snažím se vždy konfrontovat daného člověka mezi čtyřma očima, protože mi to přijde slušné. Chovám se k lidem ve firmě tak, jak bych chtěl, aby se oni chovali ke mně.

Doporučuji to většinou dělat hned, jakmile se ukáže, že je něco špatně. Jestliže člověk netuší, že něco není dle vašich představ, měl by se to dozvědět co nejdříve, aby měl šanci to napravit.

Stejně tak přistupuji i k pochvalám. U nich jen záleží na tom, jak moc zásadní pro firmu jsou – menší věci tedy řeším znovu soukromě. Pokud se ale něčí dobrá práce dotýká většiny lidí či je zásadní pro rozvoj firmy, chválím daného člověka veřejně na plánovaném all hands meetingu. Schůzky s celou firmou „jen“ kvůli pochvale ale nesvolávám, není to efektivní.

A co se týče formy pochvaly, využívám občas i jednorázové finanční odměny mimo firemní bonusový systém. Vždy ale přemýšlím, jestli do toho člověk dal i něco nad rámec, který se od něj na dané pozici očekává.

Mají zaměstnanci vědět, kolik kdo bere peněz?

Odpovídá:
Petr Votoček, CEO Etnetery

Dlouhodobě koketuji s myšlenkou, že bychom ve firmě zavedli zcela transparentní systém odměňování. Má to smysl?

Veřejná výše platu 3

9.8.2018
Petr Votoček, CEO Etnetery
Etnetera vyvíjí mobilní a webové aplikace a zároveň investuje do externích projektů

Transparentní systém odměňování jsme zavedli před několika lety společně s principy svobodné firmy. Ty se týkají transparentního fungování celé společnosti – zisky se dělí transparentně, týmy si určují svá vlastní pravidla a management nemá nadstandardní benefity. Máme plošnou organizační strukturu a úplně každý ke mně má otevřené dveře.

Ti, kteří se s naší firemní kulturou ztotožnili, patří mezi nejloajálnější zaměstnance, firmou žijí a zůstávají u nás dlouhá léta. Snažíme se a troufám si říct, že se nám daří, odstraňovat jistou frustraci z „těch nahoře“ a budovat kulturu, která je příznivá pro inovace.

Neznamená to ovšem, že jsou mzdy vystavené všem na očích. Záleží na jednotlivých týmech, co a v jaké míře spolu sdílejí, ale na úrovni týmů platy často otevřené jsou. Tohle řešení není pro každého a samozřejmě občas přináší komplikace, kdy například z principu nemůžete někoho přeplatit.

Paradoxně nám to ale pomáhá při výběrových řízeních, jejichž součástí je i setkání s celým týmem – plat nové posily se neřeší za zavřenými dveřmi jenom se šéfem. Stávající zaměstnanci tak nemají obavy, že si nový člověk, který třeba nastoupil za lepší ekonomické situace, vyhádal lepší plat.

Veřejná výše platu

15.4.2018
Zbyněk Frolík, majitel Linetu
Linet je český výrobce zdravotnických lůžek, která vyváží do celého světa

Ne.

U nás, ale ani v západní Evropě to není ani správné, ani možné.

Lidé si závidí a ne vždy vidí výkon svých kolegů tak, jak ho vnímá management. Závist produkuje pasivní rezistenci a to významně snižuje výkonnost firmy.

V Německu je sdílení informací o výši platů dokonce zakázané zákonem.

Připraveno ve spolupráci se skupinou Podnikatelé a živnostníci – výměna zkušeností.

Veřejná výše platu 2

14.4.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Toto považuji za velmi radikální. Ačkoli jsme v STRV příznivci transparentní komunikace, na sdělování výše odměn si dáváme opravdu velký pozor.

Jedním z důvodů je, že ne všichni lidé ve firmě vědí a dokážou plně porozumět tomu, co dělají ostatní, hlavně ti jim vzdálení. To může vést k nedorozuměním, která mohou způsobit relativně velké škody.

Osobně si myslím, že model, kdy jednotliví zaměstnanci znají odměny kolegů, může fungovat jen tehdy, jestliže to praktikujete hned od začátku. Nevěřím, že je možné na něj hladce přejít v rozběhnuté firmě.

Jak se zachovat, když mě zaměstnanec požádal o dvojnásobek peněz a vyhrožuje odchodem?

Odpovídá:
Tomáš Krásný, managing partner v Blue Events

Dvojnásobek platu 3

8.6.2018
Tomáš Krásný, managing partner v Blue Events
Blue Events vytváří odborné eventy, na kterých se schází špičky českého byznysu

Pokud to došlo až do této fáze, neznám jinou odpověď, než abyste ho nechali jít.

Buď jste totiž krutě zanedbali péči o tohoto kolegu a jeho osobní a kariérní rozvoj, nebo je to “job-hopper”, který s vámi hraje vabank. Od takových lidí co nejdál.

Pokud navíc vedete firmu, pro niž lidé chtějí dělat, s někým takovým stejně nechcete spolupracovat.

Dvojnásobek platu 2

22.5.2018
Jiří Malý, chief employee experience officer v Morosystems
Morosystems vyvíjí a spravuje software pro klienty jako IBM, ebay či KB

Pokud je to mzda, kterou mu dát můžete (máte na ni rozpočet), ale nechcete (zvyšovali jste mu mzdu před krátkým časem či nastoupil před pár měsíci), zkuste zjistit důvod, proč s tím přichází.

Má odjinud lepší nabídku a chce ji jen dorovnat? Zvažte, jak klíčový pro vás je a jak se zachová, až přijde další “lepší nabídka odjinud”.

Je v nečekané životní situaci, pro jejíž řešení potřebuje peníze? Nabídněte mu finanční pomoc mimo jeho mzdu.

Jen zkouší, kde jsou hranice a kolik může dostat? Vyjasněte si očekávání i to, jaké jsou finanční limity jeho pozice, a nastavte si jasná pravidla, za jakých podmínek může zvýšení dostat.

Dvojnásobek platu

10.5.2018
Lubo Smid, CEO STRV
STRV je předním developerem mobilních a webových aplikací

Pro to, aby s vámi vaši lidé mohli jednat o platech, jsou důležité dvě věci:

  • V první řadě je třeba jasně určit období, kdy je možné se o zvyšování platů bavit. Jsem přesvědčený, že by mělo přicházet jednou, maximálně dvakrát do roka. Záleží ale na odvětví. Výjimky by neměly existovat, protože byste si sami kanibalizovali vlastní systém.
  • Druhou klíčovou věcí je nutnost neustále sledovat vývoj průměrného platu.

A pokud jste jako zaměstnavatel přesvědčen, že je plat nastavený správně, jedná se již výhradně o preferenci zaměstnance, zda se rozhodne, či nerozhodne pro lépe placenou nabídku.

Jak zabránit hádkám mezi jednotlivými odděleními ve firmě?

Odpovídá:
Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy

Ve firmě se nám vyskytl takový nešvar – mezi odděleními probíhají nesmyslné spory. Lidé se hádají a házejí vinu jeden na druhého. Co by mohlo pomoci dát situaci do pořádku?

 

Hádky mezi odděleními

21.2.2019
Tomáš Havryluk, místopředseda představenstva Alzy
Druhý muž Alzy, který řídí veškeré strategické projekty

Zmíněné žabomyší války mohou být příkladem absence rotací.

Být vámi, zkusím maximalizovat přesahy jednotlivých zaměstnanců. Tím nemyslím týdenní exkurzi do druhého oddělení, ale plnohodnotné zapojení třeba na šest měsíců. Minulý půlrok u nás v Alze běželo 20 rotací typu z „marketingu jdu na sales“. Nemůžu si to vynachválit.

Díky rotaci totiž získáte „univerzála“ a ten je cenný. Vždy milionkrát rychleji vymyslím řešení, když se moje pravá hemisféra bude hádat s levou, než když se Pepa bude hádat s Frantou.

Lidé se často snaží svůj výkon nahnat rychlostí, ale málo zvětšují kapacitu svého mozku, objem znalostí a dovedností. Přesně to může podle mě pomoci vyřešit váš problém.

Další cestou, která vyjma hádek řeší také výkonnost, jsou společné cíle. I když lidé pracují v různých odděleních, mají mít nějaký společný cíl. V našem případě to je maximalizace provozního zisku segmentu, na jehož fungování se podílejí.

Je to jako v hokeji – brankář sice řeší chycené střely, útočníci góly a obránci nahrávky, ale nakonec to všichni mají hrát na medaile, neb to jediné se počítá.

Jak zachovat firemní kulturu, i když jsme se přehoupli přes 50 zaměstnanců?

Odpovídá:
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com

Firemní kultura

24.5.2018
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com
Kiwi.com je nejúspěšnějším českým startupem poslední doby

Záleží na rychlosti růstu.

Důležité je nastavit interní komunikaci tak, aby všichni ve firmě dostali jasný vzkaz o tom, co firma dělá, jak se staví na trhu i interně a co má na starosti který tým (zejména když se týmy rozrůstají), a nevznikala “hluchá místa”.

Od začátku pomáhají i teambuildingy (které je ale nutné uzpůsobit věku a potřebám týmu), kde mezi lidmi vznikají i neformální vazby, které se pak mohou s dalším rozšiřováním týmu rozrůstat.

Dále hodně pomáhá mít schopného člověka/tým na HR, které může fungovat jako bezpečný přístav či poradna pro každého, kdo potřebuje řešit jakékoli aspekty svého osobního působení ve firmě, ať již vůči vedení, či ve výkonu. HR samozřejmě potřebuje mít jasné zadání od vedení v tom, jaký je tón komunikace, co je pro lidi možné, jaké je očekávané chování a co je naopak neakceptovatelné. Důležitá je úzká komunikace s vedením pro řešení ad hoc situací (pokud nechcete strávit nekonečně času přípravou všech možných scénářů a variant coby kdyby).

Jako u všeho záleží na tom, jaký signál v tomto směru vysílá vedení firmy. Ve firmě určitě platí, že “ryba smrdí od hlavy” – v dobrém i ve zlém.

Jak napravit vztahy mezi znepřátelenými kolegy z exekutivy?

Odpovídá:
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia

Dva kolegové z managementu se nemohou vystát, vedou spolu téměř hybridní válku, ale oba jsou pro firmu naprosto klíčoví… co s tím?

Napravení vztahů

23.11.2018
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia
Petr je byznys konzultant v oblasti HR a gamifikace

Pokud bych neměl více informací, nežli stávající otázku, a zároveň mandát boardu či majitele k řešení situace, postupoval bych ověřeným způsobem z diplomacie. Oběma stranám bych vysvětlil svou roli nezávislého průvodce (ombudsmana), který není na žádné straně a chce jen pomoci hledání řešení. A později, že se má role mění na rozhodce, který vede jakousi formu smířčího řízení.

Nicméně v první fázi pevně věřím, že vše půjde empatičtější cestou.

Prvním krokem je pochopení obou aktérů, jejich motivací a příčiny sváru. Co jej způsobilo, jak jej vnímají a jak se v konfliktu cítí. Jaký stav by si přáli do budoucna a co je naopak nepřijatelné. Postupné kouskování postojů a argumentů nám umožní udělat si přesnější obrázek situace a začít skládat dílky k řešení.

Zkusím vycházet z jednoduššího předpokladu, že jsou oba kolegové běžní smrtelníci bez sociopatických či psychopatických sklonů, takže je konflikt vlastně vysává, stojí nervy a vzbuzuje obavy z „prohry”. Druhým krokem by tudíž bylo narýsování možných scénářů vývoje konfliktu s oběma aktéry samostatně. Zatím jen z jejich úhlu pohledu s přihlédnutím k sociokulturnímu zázemí organizace.

Pokud by překrytím těchto scénářů v zákulisí vznikly možné společné řešení, vrátil bych se do dalšího kola jednání s návrhem, který by mohl být pro obě strany přístupný a hledal odsouhlasení závazku k prvním vstřícným krokům. Do celkového řešení bych nyní promítl i vnější postoje – tedy dopady nedohody na chod organizace, hospodářský výsledek i vztahy s ostatními kolegy.

U navržené cesty k řešení bych pak hlídal dílčí kroky plnění, ptal se na pocity obou aktérů, jak změnu vnímají a jestli vidí přínosy. Pocitové i faktické. Je pravděpodobné, že by mnohé otázky a návrhy řešení byly návodné, protože mou rolí v celé kauze je hledat smíření a společný konsenzus, nikoliv ideální alternativu pro jednu stranu.

Je možné, že v průběhu bude potřeba oba aktéry pomalými kroky naučit základy otevřeného popisu situace, zvědomění vlastních pocitů, podávání a přijímání zpětné vazby, pochopení principů nenásilné komunikace. Záleží na povahách, postojích i hloubce konfliktu.

Na závěr si ještě dovolím poznámku, že možná za rozbor stojí i přesnější definice toho, co znamená, že jsou klíčoví, jak by vypadal scénář, kdyby jeden či oba v organizaci nebyli a kolik vlastně stojí stávající hybridní válka organizaci energie, poškození vztahů či přímých finančních dopadů. Tato identifikace pak umožní později majiteli či boardu přijmout krizové kroky, pokud je konflikt již za stavem efektivní řešitelnosti přímo s aktéry. Jak již jsem předeslal na počátku, nemám tuchu, do jak hluboké bažiny vkročíme.

Petr Pouchlý je členem sítě Red Button.