Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

filtruje se: Jak motivovat lidi

Jak zvládnout řízení týmu napříč několika zeměmi?

Odpovídá:
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru

Jaké nástroje používáte? Vídáte se se zahraničními týmy osobně? A jak ověřujete, že se lidé drží vytyčené vize a neuhýbají z cesty?

Řízení týmu napříč zeměmi

7.8.2018
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru
Clever Monitor je e-mailová marketingová platforma na bázi AI, kterou využívá BMW, Walt Disney nebo NASA

Za mě je to jedna z nejtěžších disciplín, které v rámci podnikání může šéf, zakladatel či management vůbec řešit. U nás takto musíme například bojovat v komunikaci s kolegy od západního po východní pobřeží USA; Francii, Prahu a Londýn; Dubaj a Singapur. De facto s většinou časových pásem…

Univerzální návod samozřejmě neexistuje, ale podle mě je základem najít si samostatně fungující členy týmů, na které je spolehnutí a kteří svedou vést svou agendu plně autonomně.

Zároveň si musí všichni uvědomovat, že každý pracujete v jiném časovém pásmu – jinak brzy dojdete do stavu, kdy pracujete doslova od rána do večera a nemáte nikde čas na odpočinek. V tomto ohledu doporučuji mít v každé destinaci „styčného důstojníka“ – někoho, kdo se stará o interní komunikaci v dané zemi.

Dále mohou pomoci nástroje skupinové komunikace, které třeba v propojení s Microsoft Exchange kalendářem dokážou plánovat schůzky efektivně tak, aby se všichni členové týmu sladili a nikdo nemusel zbytečně ponocovat nebo naopak velmi brzo vstávat. V této komunikaci také nabývá na významu videokonference, která je důležitá kvůli emoční stránce verbální komunikace.

V každém případě se jako šéf musíte připravit na intenzivní cestování. Členové ostatních týmů musí vědět, že o ně máte proaktivní zájem a nejsou vám lhostejní. Skype je v tomto ohledu dobrým doplňkem, ale reálnou interakci nikdy nemůže nahradit. Tyto cesty tvoří sice nemalou položku nákladové části rozpočtu (já jsem například na cestách každý týden), ale opravdu se vyplatí.

Co se týče ověřování vytyčené vize a neuhýbání z cest, tak na to jdeme zejména tím, co mají v lásce hlavně Američané – neustálé opakování hodnot společnosti, vize, kam míříme, proč tam míříme, a v návaznosti na to děláme jen drobné ústupky, například úpravu harmonogramu prací kvůli uzavřené velké smlouvě. Pokud se totiž udělá jeden velký krok jiným směrem a nebude to mít patřičné odůvodnění, organizace se vám může rozpadnout pod rukama.

Jsme lidé a všichni od přírody hledáme jen komfortní zónu. Opakování je proto v našem případě matka moudrosti.

Jak motivovat lidi v době, kdy se firmě nedaří? Čeká na odpověď

Zažíváme těžké časy a několik zaměstnanců jsme museli propustit. Mám plán, jak to celé otočit, ale zároveň cítím, že to spousta zaměstnanců vzdává. Jak jim vrátím krev do žil?

Pomozte nám odpovědět na tuto otázku

Jak udržovat duševní hygienu (u sebe i u kolegů) a jak podněcovat radost z práce?

Odpovídá:
Do Thu Trang, manažerka komunikace Spaceti

Radost z práce

4.7.2018
Do Thu Trang, manažerka komunikace Spaceti
Členka žebříku Forbes 30 pod 30 z roku 2016, která dříve působila jako happiness manager v IBM

Vše začíná a končí dobrým lídrem. Proto nejlepší rada zní: Začněte tím nejtěžším a naučte se nebrat si věci osobně a buďte manažerem/šéfem, který přesně tohle umí ze všech nejlépe.

Rozdělování a delegování práce, řešení problémů, dávání si zpětné vazby, debata nad fungováním týmu, ale třeba také nabízení i přijímání pomoci mezi kolegy jsou pak mnohem rozumnější a efektivnější.

Nejhorší přístup je, když si vinu nebo zodpovědnost přehazují lidé v týmu jeden na druhého. Potom je chyba v manažerovi, který buď nedokázal nastavit pravidla, nebo do týmu pustil toxického člověka. V tom případě si sepište, co vám vadí, jděte s tím nejdříve k toxickému kolegovi/podřízenému a podle jeho reakce pak jednejte.

A co může naopak podnítit radost z práce? Vědomí, že máte ve firmě a v týmu zázemí. Radost z práce se dá udržovat třeba tak, že šéf nedovolí, aby se věci lámaly přes koleno. Že bude znát limity i potenciál svých lidí a bude jim dávat adekvátní prostor pro to, aby se mohli rozvíjet ve svém oboru. To je pak win-win situace.

Jak dělat radikální inovace ve společnosti, která na to nemá dedikované lidi?

Odpovídá:
Filip Dřímalka, CEO Digiskills

Inovace 2

14.6.2018
Filip Dřímalka, CEO Digiskills
Pomáhá nastavovat digitální a inovační strategie ve firmách jako Škoda Auto, ČSOB nebo Philip Morris

Naprosto souhlasím se Standou Gálikem. Otázkou však je, co myslíte “radikální inovací”. Pokud je tím myšleno něco, co ze své podstaty mění (= disruptuje) produkt nebo službu firmy, ve které pracujete, je realizace velmi, velmi těžká – a to i kdybyste na ni měl dedikovaný tým. Často totiž budete směřovat proti své firmě, proti současným službám, proti aktuálním maržím…

Hezky to řekl Peter Diamandis: “Pokud chcete vymyslet radikální inovaci, vezměte pět nejchytřejších a nejdrzejších lidí z vaší firmy a dejte jim za úkol vaši firmu zničit.”

Často vidím firmy zakládat nejen inovační týmy, ale i celé startupové akcelerátory, aniž by se jim radikální inovace příliš dařily. Někdy však mají dostatek financí na to, aby si část úspěšných inovátorů (hlavně startupů) mohly koupit.

Pokud tedy ve firmě nemáte lidi dedikované na inovace, zkuste “prodat” myšlenku inovací – ať už těch radikálních, či menších, inkrementálních – svým kolegům. Zastávám totiž názor, že inovace nejsou něco, co by mělo jít vedle stávajícího byznysu, právě naopak. Měly by byznys co nejvíce podporovat – ať už nyní, nebo v budoucnosti.

Čím radikálnější však inovace je, tím více se musí umět prodat – vašemu nadřízenému, managementu, mateřské organizaci a tak dále. K tomu vám mohou posloužit menší kroky jako pretotypování/prototypování či inspirace podobnými startupy. Ale opět, jak říkal Standa, bez vlastníka (který musí být nadšencem a tak trochu i bláznem), který to dokáže dotáhnout, to nepůjde.

Inovace

23.4.2018
Stanislav Gálik, ředitel inovací AAA auto
Člen žebříčku Forbes 30 pod 30 z roku 2015

Oddělení inovací ve firmě nepotřebujete. Jestli ale chcete novinky skutečně dotáhnout do konce, je nutné, aby každá inovace, ať již produktová, nebo technologická, měla svého vlastníka. To znamená někoho, bude zodpovědný za její kompletní realizaci.

Tento člověk nemusí být nutně tím, kdo novou věc vymyslel, jeho role je ale klíčová. Nápad, který nemá svého člověka, skončí neúspěchem.

Pokud ve firmě nikoho takového nemáte, musíte se vlastníkem stát vyAni varianta, že to outsourcujete na agenturu, není řešení. Pokud totiž agentura nemá onoho vlastníka ve firmě jako styčného důstojníka, tak to nikdy dobře nedopadne. Dříve nebo později vzniknou třecí plochy a „bottlenecky“, které inovaci zabijí.

Jak řídit tým ambiciózních lidí?

Odpovídá:
Božena Řežábová, CEO Gamee

V mé firmě je mnoho výrazných osobností, které chtějí posouvat věci dopředu. Nevím, do jaké míry tomu mám přizpůsobit svůj styl řízení.

Řízení lidí

17.4.2018
Božena Řežábová, CEO Gamee
Gamee je česká herní platforma s miliony hráčů po celém světě

Pokud jste si lidi vybrali proto, že něco umí, nechte je udělat to, čemu věří. Myslím, že je důležité dopřát jim prostor pro samostatná rozhodnutí, nebrzdit je tím, že všechno musíte zkontrolovat, schválit… a ve výsledku je budete limitovat zkušeností šéfa, jednoho člověka.

K tomu je potřeba systém, jak sladit cíle týmu, aby i v rychlosti táhl ze jeden provaz. Pro nás v tomhle smyslu fungují dobře OKRs (Objectives and Key Results). Na úrovni firmy máme 1–2 dlouhodobé cíle, u kterých jsme přesně definovali, jak to vypadá, když jsou splněny. Zaměstnanci si pak nastavují osobní cíle, které k tomu jednotnému přispívají.

Jak zajistit efektivní plnění úkolů v denním provozu?

Odpovídá:
Dan Erlebach, CEO SharyGo

Mám na stole spoustu věcí, úkolů a seznamů, ale zdá se mi, že to neposouváme efektivně a skáčeme od jednoho k druhému…

Plnění úkolů

1.3.2018
Dan Erlebach, CEO SharyGo
SharyGo je platforma pro půjčování věcí mezi lidmi

Klíčové je definovat největší prioritu.

Jednotné číslo používám záměrně, priorita je totiž doslova “to jedno nejdůležitější”. Do určování, co to je, zapojte své kolegy a vybraný úkol rozdělte na nejjednodušší možné kroky, které budete v předem stanovených termínech plnit. Má to dva důvody.

  1. Postupně ověřujete, že jdete správnou cestou, a můžete pružněji reagovat na změny.
  2. Motivujete tým. Vaši kolegové budou nadšení, že pracují na něčem, co se neustále posouvá a přináší výsledky. Navíc se díky tomu, že máte proces pod kontrolou, zvýší důvěra ve vás jako manažera.