Odpovědi na vaše byznysové otázky.
Nechte si poradit od těch, co už stejný problém vyřešili.

filtruje se: Komunikace

Jak zachovat firemní kulturu, i když jsme se přehoupli přes 50 zaměstnanců?

Odpovídá:
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com

Firemní kultura

24.5.2018
Lucie Brešová, bývalá ředitelka Kiwi.com
Kiwi.com je nejúspěšnějším českým startupem poslední doby

Záleží na rychlosti růstu.

Důležité je nastavit interní komunikaci tak, aby všichni ve firmě dostali jasný vzkaz o tom, co firma dělá, jak se staví na trhu i interně a co má na starosti který tým (zejména když se týmy rozrůstají), a nevznikala “hluchá místa”.

Od začátku pomáhají i teambuildingy (které je ale nutné uzpůsobit věku a potřebám týmu), kde mezi lidmi vznikají i neformální vazby, které se pak mohou s dalším rozšiřováním týmu rozrůstat.

Dále hodně pomáhá mít schopného člověka/tým na HR, které může fungovat jako bezpečný přístav či poradna pro každého, kdo potřebuje řešit jakékoli aspekty svého osobního působení ve firmě, ať již vůči vedení, či ve výkonu. HR samozřejmě potřebuje mít jasné zadání od vedení v tom, jaký je tón komunikace, co je pro lidi možné, jaké je očekávané chování a co je naopak neakceptovatelné. Důležitá je úzká komunikace s vedením pro řešení ad hoc situací (pokud nechcete strávit nekonečně času přípravou všech možných scénářů a variant coby kdyby).

Jako u všeho záleží na tom, jaký signál v tomto směru vysílá vedení firmy. Ve firmě určitě platí, že “ryba smrdí od hlavy” – v dobrém i ve zlém.

Jakým způsobem mám do firmy komunikovat naši vizi?

Odpovídá:
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu

Firemní vize 2

13.8.2018
Marie Havlíčková, CEO Slevomatu
Řídí největší český marketplace zážitků, jehož obrat loni dosáhl 2,5 miliard korun

Ideálně při každé příležitosti. Na all-hands setkáních, na poradách, v patičkách mailů…

Samotná vize je každopádně velmi sofistikovaná záležitost a při práci s ní je třeba myslet na čtyři zásadní věci:

1) Vize musí být jednoduchá – měli byste ji dokázat zformulovat jednou větou.

2) Vizi nesmíte (často) měnit. Pozoruji firmy, které si běžně najmou agenturu, ta jim udělá “brand-compass” a ony si pak všude vylepí různá hesla, co jim z toho vyjdou. Když to nefunguje, strhají je, najmou jinou agenturu a kolečko začíná znovu. V takovém prostředí, kde lidé neznají dlouhodobý cíl (smysl práce), jen stěží vybudujete něco úspěšného.

3) Všechno, co děláte, musí mít s vizí spojitost. Musí tedy být dostatečně široká i pro případ, že se objeví další příležitost (revenue stream). Proto například naší vizí není být cestou k pobytům v Česku, ale cestou k zážitkům, což nám nechává zadní vrátka. Pokaždé, když spouštíme nový produkt, dávám si velmi záležet, abych linku k tomuto ultimátnímu cíli do firmy řádně komunikovala.

4) Je v pořádku vizi nemít. Jestliže jste na začátku, nejste si jistí, zda cílíte na B2C, či B2B, nebo máte jiné pochyby, do formulace vize se netlačte. Když jsem Slevomat přebírala, točilo se na něm vše a vizi také neměl – vykrystalizovala až po čase.

Firemní vize

11.6.2018
Václav Muchna, zakladatel Y Softu
Y Soft je česká technologická firma a světová dvojka na poli správy tisku

V první řadě si kolem firemní vize doporučuji ověřit pár bodů:

Je to opravdu firemní vize, nebo je to vaše osobní vize, co s firmou chcete udělat?

  • Osobní vize dobře zní pro zaměstnance, ale vaše firemní vize musí být atraktivní i pro vaše zákazníky a partnery.
  • Zaměřuje se vize na vyšší cíle? Vize není o tom, jak vyděláte peníze. To je výsledek. Vize je o tom, jak uděláte svět lepším.
  • Vize je odpověď na fundamentální otázku: Proč vaše firma existuje?

Pak se zaměřte na to, jakým způsobem budete naplnění vize měřit. Může se jednat o dlouhodobé metriky, klidně i finanční ukazatele či dosažení pozice jedničky na trhu.

Jako všechno i vizi je totiž třeba opakovat a právě metriky vám k tomu dají dobrý “hook”. Kvartálně informujte o tom, jak se vyvíjejí metriky kolem vaší vize. Tím i nenásilně připomenete, proč vaše firma existuje.

Vizi pak každoročně doplňte strategií. Zatímco vizi budete měnit možná jednou za 10 let, strategii upravujte pravidelně – podle toho, jak se vám daří, jak se mění konkurence, zákazníci a tak dále. Obecně pak platí, že strategie je krátkodobý až střednědobý plán, který vede k naplňování vize.

Jak využívat Instagram pro byznys? Čeká na odpověď

Věřím a vidím, že sociální sítě (a Instagram zejména) mají velký potenciál přilákat nové zákazníky a také budovat naši značku. Jak bychom ve firmě měli ke správě Instagramu přistoupit?

Pomozte nám odpovědět na tuto otázku

Jak napravit vztahy mezi znepřátelenými kolegy z exekutivy?

Odpovídá:
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia

Dva kolegové z managementu se nemohou vystát, vedou spolu téměř hybridní válku, ale oba jsou pro firmu naprosto klíčoví… co s tím?

Napravení vztahů

23.11.2018
Petr Pouchlý, zakladatel Court of Moravia
Petr je byznys konzultant v oblasti HR a gamifikace

Pokud bych neměl více informací, nežli stávající otázku, a zároveň mandát boardu či majitele k řešení situace, postupoval bych ověřeným způsobem z diplomacie. Oběma stranám bych vysvětlil svou roli nezávislého průvodce (ombudsmana), který není na žádné straně a chce jen pomoci hledání řešení. A později, že se má role mění na rozhodce, který vede jakousi formu smířčího řízení.

Nicméně v první fázi pevně věřím, že vše půjde empatičtější cestou.

Prvním krokem je pochopení obou aktérů, jejich motivací a příčiny sváru. Co jej způsobilo, jak jej vnímají a jak se v konfliktu cítí. Jaký stav by si přáli do budoucna a co je naopak nepřijatelné. Postupné kouskování postojů a argumentů nám umožní udělat si přesnější obrázek situace a začít skládat dílky k řešení.

Zkusím vycházet z jednoduššího předpokladu, že jsou oba kolegové běžní smrtelníci bez sociopatických či psychopatických sklonů, takže je konflikt vlastně vysává, stojí nervy a vzbuzuje obavy z „prohry”. Druhým krokem by tudíž bylo narýsování možných scénářů vývoje konfliktu s oběma aktéry samostatně. Zatím jen z jejich úhlu pohledu s přihlédnutím k sociokulturnímu zázemí organizace.

Pokud by překrytím těchto scénářů v zákulisí vznikly možné společné řešení, vrátil bych se do dalšího kola jednání s návrhem, který by mohl být pro obě strany přístupný a hledal odsouhlasení závazku k prvním vstřícným krokům. Do celkového řešení bych nyní promítl i vnější postoje – tedy dopady nedohody na chod organizace, hospodářský výsledek i vztahy s ostatními kolegy.

U navržené cesty k řešení bych pak hlídal dílčí kroky plnění, ptal se na pocity obou aktérů, jak změnu vnímají a jestli vidí přínosy. Pocitové i faktické. Je pravděpodobné, že by mnohé otázky a návrhy řešení byly návodné, protože mou rolí v celé kauze je hledat smíření a společný konsenzus, nikoliv ideální alternativu pro jednu stranu.

Je možné, že v průběhu bude potřeba oba aktéry pomalými kroky naučit základy otevřeného popisu situace, zvědomění vlastních pocitů, podávání a přijímání zpětné vazby, pochopení principů nenásilné komunikace. Záleží na povahách, postojích i hloubce konfliktu.

Na závěr si ještě dovolím poznámku, že možná za rozbor stojí i přesnější definice toho, co znamená, že jsou klíčoví, jak by vypadal scénář, kdyby jeden či oba v organizaci nebyli a kolik vlastně stojí stávající hybridní válka organizaci energie, poškození vztahů či přímých finančních dopadů. Tato identifikace pak umožní později majiteli či boardu přijmout krizové kroky, pokud je konflikt již za stavem efektivní řešitelnosti přímo s aktéry. Jak již jsem předeslal na počátku, nemám tuchu, do jak hluboké bažiny vkročíme.

Petr Pouchlý je členem sítě Red Button.

Jak motivovat lidi v době, kdy se firmě nedaří?

Odpovídá:
Roman Šmiřák, spoluzakladatel RainFellows

Zažíváme těžké časy a několik zaměstnanců jsme museli propustit. Mám plán, jak to celé otočit, ale zároveň cítím, že to spousta zaměstnanců vzdává. Jak jim vrátím krev do žil?

Motivace v těžkých dobách

29.10.2018
Roman Šmiřák, spoluzakladatel RainFellows
RainFellows je konzultační společnost, která pomohla změnit styl řízení ve firmách jako Fortuna, Copy General nebo ShopSys

Vždy je třeba znát konkrétní situaci, ale v případech tohoto typu v minulosti fungovalo:

1) Převzetí osobní zodpovědnosti: Krize nebo “těžké časy” mají mnoho příčin a často jde o jejich souběh – chybná strategie, nefunkční vztahy mezi společníky či v managementu, finanční/operativní neefektivita. Tak či onak za to neseme zodpovědnost a zde začíná také léčba vztahu se zaměstnanci.

2) Narovnání vztahů: Často máme tendenci před zaměstnanci dlouho zakrývat nepříjemný fakt, že se firmě nedaří. Vytváříme hierarchický vztah rodič-dítě, kdy se dítě udržuje v umělém prostředí nevědomosti. O to tvrdší rána pak přijde. Druhým krokem by tedy mělo být vysvětlení souvislostí a příčin aktuálních problémů a aktivní zapojení zaměstnanců do hledání řešení.

3) Podíl na úspěchu: Následně je vhodné snížit fixní náklady výměnou za bonusovou složku, když se společně podaří firmu zvednout. Motivovat tedy nejen vizí, ale i hmotně.

4) Odstranění plýtvání: Neefektivní procesy, zaměření na příliš mnoho projektů/úkolů, náklady z dob, kdy se dařilo – to vše je plýtvání, které nejenže brzdí firmu, ale často bývá zdrojem frustrace. Tím jsou ale i zaměstnanci, kteří neakceptují předchozí body (navíc demotivují ostatní). Než se tedy někoho snažit změnit, je efektivnější ukončit spolupráci a přitáhnout “novou krev”, která přijme výzvu. Změna se pak z pohledu zaměstnanců začíná dít.

5) Nebýt na to sám: Zaměstnanci potřebují vidět pozitivní budoucnost na nás, na naší energii, zápalu, přístupu. Je několik možných zdrojů – pravidelné setkávání s lidmi, kteří si podobnou situací prošli, či najmutí kouče. Také existují podnikatelské kluby, kde se taková podpora dá nalézt, jako například BusinessCon.

Roman Šmiřák je členem sítě Red Button.

Jak zvládnout řízení týmu napříč několika zeměmi?

Odpovídá:
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru

Jaké nástroje používáte? Vídáte se se zahraničními týmy osobně? A jak ověřujete, že se lidé drží vytyčené vize a neuhýbají z cesty?

Řízení týmu napříč zeměmi

7.8.2018
Lukáš Hakoš, zakladatel Clever Monitoru
Clever Monitor je e-mailová marketingová platforma na bázi AI, kterou využívá BMW, Walt Disney nebo NASA

Za mě je to jedna z nejtěžších disciplín, které v rámci podnikání může šéf, zakladatel či management vůbec řešit. U nás takto musíme například bojovat v komunikaci s kolegy od západního po východní pobřeží USA; Francii, Prahu a Londýn; Dubaj a Singapur. De facto s většinou časových pásem…

Univerzální návod samozřejmě neexistuje, ale podle mě je základem najít si samostatně fungující členy týmů, na které je spolehnutí a kteří svedou vést svou agendu plně autonomně.

Zároveň si musí všichni uvědomovat, že každý pracujete v jiném časovém pásmu – jinak brzy dojdete do stavu, kdy pracujete doslova od rána do večera a nemáte nikde čas na odpočinek. V tomto ohledu doporučuji mít v každé destinaci „styčného důstojníka“ – někoho, kdo se stará o interní komunikaci v dané zemi.

Dále mohou pomoci nástroje skupinové komunikace, které třeba v propojení s Microsoft Exchange kalendářem dokážou plánovat schůzky efektivně tak, aby se všichni členové týmu sladili a nikdo nemusel zbytečně ponocovat nebo naopak velmi brzo vstávat. V této komunikaci také nabývá na významu videokonference, která je důležitá kvůli emoční stránce verbální komunikace.

V každém případě se jako šéf musíte připravit na intenzivní cestování. Členové ostatních týmů musí vědět, že o ně máte proaktivní zájem a nejsou vám lhostejní. Skype je v tomto ohledu dobrým doplňkem, ale reálnou interakci nikdy nemůže nahradit. Tyto cesty tvoří sice nemalou položku nákladové části rozpočtu (já jsem například na cestách každý týden), ale opravdu se vyplatí.

Co se týče ověřování vytyčené vize a neuhýbání z cest, tak na to jdeme zejména tím, co mají v lásce hlavně Američané – neustálé opakování hodnot společnosti, vize, kam míříme, proč tam míříme, a v návaznosti na to děláme jen drobné ústupky, například úpravu harmonogramu prací kvůli uzavřené velké smlouvě. Pokud se totiž udělá jeden velký krok jiným směrem a nebude to mít patřičné odůvodnění, organizace se vám může rozpadnout pod rukama.

Jsme lidé a všichni od přírody hledáme jen komfortní zónu. Opakování je proto v našem případě matka moudrosti.

Jakým způsobem mám budovat svůj osobní brand?

Odpovídá:
Michal Nýdrle, generální ředitel Kindred Group

Mám středně velký podnik a od různých konzultantů neustále slýchám o nutnosti budovat svůj osobní brand, ať už kvůli obchodním partnerům, HR, či potenciálním investorům. Posílali mě na přednášky na vysoké školy, měl jsem si založit Twitter a tak dále. Je to skutečně nutné? A jak k tomu přistupujete vy, kteří jste v čele firem?

Osobní brand

30.7.2018
Michal Nýdrle, generální ředitel Kindred Group
Kindred Group je největší česká síť digitálních a mediálních agentur bez zahraniční matky

Hodně záleží na daném kontextu i na tom, zda je pro vás aktivní komunikace směrem ven přirozená. Obecně bych se ale určitě nesnažil budovat čistě svůj brand, ale spíš brand svých lidí.

Vezměte si příklad – kdyby přišlo 100 lidí pouze za vámi, budou po čase zklamaní, protože je těžko můžete udržet v konstantním nadšení a věnovat se jim. Není to fyzicky možné a ani nemluvím o tom, kdybyste se svou firmu, která by tedy stála a padala s vámi, rozhodl prodat…

Co tím chci říct? Že vám více pomůže, když budou zaměstnanci/manažeři těmi osobnostmi, které přitahují. V opačném případě si totiž spíš budujete ego, ale zároveň oslabujete vlastní společnost. Když se nyní například podívám na naše mediální výstupy, tak jich máme například 70 ročně a z toho konkrétně já mám pouze tři nebo čtyři.

A když už si přece jen budete chtít urvat kus prostoru pro sebe, mějte vlastní a neotřelý názor a komunikujte ho do firmy. Když máte silný názor, lidé vás budou poslouchat a vězte, že dříve či později vaše slova „přetečou“ i ven z firmy.